爱华网难以抵制扩张的诱惑，就难免要付出沉重代价。
铜锣湾：冷静是怎样炼出来的？
文?/?本刊记者?李?靖
铜锣湾集团董事长陈智，被朋友们戏称为“空中飞人”。
“我可能是中国考察过城市最多的企业家了。”面对《中外管理》，陈智解释道：“现在机会很多，只要机会好，我都要亲身去了解一下各个城市的文化，有时候甚至在街头站五六个小时，观察来来往往的人群。这么勤力地去跑，是希望将来做全国性战略的时候，能准确判断我们的突破口在哪里。”
几年前，铜锣湾集团曾用三年时间就在全国开出了近60家Shopingmall(大型综合购物中心)，作为中国Shopingmall业态的创始人，那时陈智“飞”得可没有这么勤。反而在最近几年，扩张速度慢下来了，陈智却忙了起来。
究竟发生了什么？
摩尔之父
陈智，被业界称为“中国摩尔之父”。1996年形成了Mall(音译为摩尔)的理念，1997年开始选点尝试，然后第一个在中国把大商场升级成为Shopingmall——让消费者身处其中，不仅购物，而且享受休闲、娱乐、餐饮的乐趣；不仅是来采购物品，而且可以一整天舒适地度过自己的假期……
“中国第一个Mall在深圳出现时，我为终于找到一个别人难以模仿的先进业态兴奋不已，我知道再也不怕别人简单复制自己的经营模式了！”陈智回忆说。
那是个属于陈智的年代。
深圳福田建立的全国第一家铜锣湾Mall，成为全国的样板，作为中国Shopingmall文化的起源之地，成为全国Shopingmall经营者朝拜的对象。
陈智为零售业找到了新的爆炸性增长点时，也成就着自己。
攻城掠地
随着“铜锣湾=Shopingmall”这样的品牌在全国叫响，随着商业地产整体市场的崛起，陈智面对的机会也雨后春笋般出现。
2003年，铜锣湾Mall开始走出广东，成为当时全国极少有的几家全国扩张的商业地产公司。铜锣湾的大胆尝试，使企业的发展在2004年进入了爆炸期：从几家铜锣湾大Mall，跨越发展到了近20家！
“许多城市都在建设大Mall的商业业态，而人们一提Mall就会想到铜锣湾。”这让陈智看清了自己的“先发优势”，进而采用加盟、合作这样在现在看来的“轻资产”方式，快速“拷贝”Shopingmall，在全国扩张。
2005年，发现“机会太多了”的铜锣湾进入爆炸式发展阶段，到2006年扩张的极致时，在全国已发展到了66家！
66家意味着什么？Shopingmall这种业态，出现在哪个城市，基本上就是这个城市最大的购物中心！比如：铜锣湾在北京的合作项目金源时代购物中心，就是全球面积最大的购物中心。而拥有66家Shopingmall，意味着铜锣湾拥有着全国几十个城市里最大的购物中心！
上市之殇
虽然高速扩张，但人们还不应把陈智想象成一味扩张、不计风险的人，这样未免把事情过于简单化了。
2005年，陈智开始着手上市，而且为了应对发展中的人才瓶颈，还成立了“摩尔学院”，为人才做储备，以至于铜锣湾成了全国商业地产人才的黄埔军校。
但就在这时候，出现了陈智后来极为惋惜的一件事情：为了着手上市，公司成立了资本运营中心。可是这时候全国市场情况太好了，诱惑很多——很多地方都有机会啊！“这时候，是操作上市的事情，还是把注意力放在扩张上，成了个矛盾。后来上市部门成立了不到半年，因为我们精力在扩张上，把它撂到一边了，部门的几个主管相继离职，上市融资的事情由此搁置”。
现在提起2005年的这个事情，陈智自责不已：虽然当时很多问题已经考虑到了，该做的事情也下了一定功夫，但是头脑毕竟被红得发烫的市场烤热了，埋下了隐患！
被推倒的第一张骨牌
随后，在扩张路上一帆风顺的铜锣湾，遭遇了困境。一件小事成了铜锣湾大转折的拐点。
事情的起因是铜锣湾大连店拖欠一个半月的电费。一天早晨九点钟，当大连铜锣湾近千个营业员正要入场的时候，突然全场断电。由此一个管理上的小事演变成了公共事件！引发全国媒体的报道。
“因为只是欠了一个半月电费的小事，没觉得会引发什么问题，有些疏忽了，认为这样的事情大连分公司应该能处理。另外当年的大区计划对管理效率也造成了影响。”陈智这样回忆。
因为铜锣湾是风头正劲的Shopingmall领头羊，这个事件触动了财经媒体的敏感神经。“五大财经报纸轮番上阵，质疑铜锣湾的资金链，当时我们在处理危机方面还不成熟，这些随处可见的推测对我们影响很大。”陈智感叹。
在一个自验预言的时代，当大家都纷纷质疑铜锣湾的资金链问题时，铜锣湾的资金链就会果真出问题——“合作伙伴、供货商对我们不信任了，导致很多地方的分店出现供货商的挤兑现象。”这是严重的突发事件，即使是银行，也最怕出现这种情况！
大连事件最直接的结果是大连铜锣湾关门，而且导致其他地方出现供应商挤兑。2006年，铜锣湾扩张的极致之时，一些店反而因为供货商挤兑而倒闭。
屋漏偏逢连夜雨
进入2007年，危机更加深化。
2007年，为了应对供货商的集中挤兑，铜锣湾必须短时间内凑齐大量款项，应对紧急情况，于是开始卖店！
“2007年，我们打算出售好几个店，要在很短的时间内缓解资金压力，而且想卖之后，很快就有人接手。”但屋漏偏逢连夜雨，卖店事件又引发了外界的连锁反应。
“很多媒体开始跟踪报道：看铜锣湾卖店了，证实了我们的推测，资金链出问题了！”陈智哭笑不得。
而面对《中外管理》提出“如果能现在回过头去重新处理，您打算怎么办”的问题，现在的陈智果然和当年不同了：“肯定不卖店。当时扩张太快了，没觉得卖店有什么要紧，认为以后还能发展回来。但现在看，当时最好的处理办法是融资。很多大财团看我们出现危机，在谈融资的事情。而我们以前也做过上市的准备，具备快速融资的基础。”
可惜历史不能回到起点。为了解决困境，铜锣湾卖出了国内第一家Shopingmall——深圳福田店。事后陈智心疼不已：“毕竟这是中国的第一家Mall，毕竟这是铜锣湾的第一家Mall，也是全国业界的样板！”
但正是在出售了这第一家店之后，陈智才逐渐从扩张的狂热中走了出来。
“慢模式”扩张
2008年，是陈智反思的年份，铜锣湾做了新的发展规划。
而最主要的调整，就是铜锣湾从原来合作、租用为主的快速扩张模式，转向自己建店、自己经营的“慢模式”。
“我很欣赏《中外管理》提的中速发展概念，这就是铜锣湾要控制的速度！”陈智的思维与早年扩张时已经大不相同，“2008年和我们洽谈像以前那样做加盟店的人很多，但2008年，我们一家也没有做。”
近两年，铜锣湾大Mall只扩展了几家，完全不是那种一年几十家的豪气。而且这些都是自建店！
“现在各地政府非常重视建设Shopingmall，经常有各地政府发来的邀请，提供专机服务，希望举全市之力把Shopingmall做起来。但是我们头脑已经冷静了，2008年到现在的所有自建店都经过了反复论证，成本上非常符合我们的要求时，才会出手。”
本文开头提到的朋友眼中的“陈飞人”现象，就是陈智在避免像早年那样“只看报告就拍板”的教训，而是一定要亲自考察各个送上门来的“投资机会”。
站在每个城市的街头，陈智审视着这里的人们，例如：女孩子挎包的多不多、是喜欢化妆还是对化妆无所谓、穿什么鞋、手上爱不爱带东西等等。看似琐碎的观察，其实是陈智在判断着这个城市的人们是否满足当前的消费现状，判断日后可能的消费演变。
2009年，站在经济的转折点上，陈智思考最多的问题是：“铜锣湾不仅要注重品牌、注重人力资源、注重供应商优势，还有一个很重要的关注点——资本。每个行业都有它的基础，Shopingmall这样的重资产行业，打好资本基础才是关键，而不在于扩张速度！”
责任编辑：刘宏君
