爱华网中速时代，企业之间拼的就是管理的基本功，拼的就是底蕴。
破解中速时代的管理难题
文?/?本刊记者?刘宏君
中速时代来了。这将是市场发生深刻变化的时代。管理将发生怎样的变化？企业又该如何应变？为了破解中速时代的管理难题，本刊采访了华夏基石管理咨询公司合伙人施炜。
中速境遇
《中外管理》：中速背景下的企业，会面临什么样的竞争环境？会有什么样的战略机遇？
施?炜：同样是中速，不同企业会有不同的战略境遇。主要有以下几种情况：
第一种情况，集中度比较低、竞争还不充分的行业。对于这些行业的一些企业来说，现在反而机会来了。当行业增速下降之后，那些在行业高速成长期依靠市场增量就能生存的企业就会面临较大压力；而对于行业的强者，这是难得的战略机遇期，它们会看到行业整合的希望，看到水落石出的可能，并在行业整合过程中淘汰那些能力不强的企业。
第二种情况，是已经经过了充分竞争、基本完成了整合的行业，这些行业已经形成了若干个垄断竞争的寡头，它们分割了大部分市场。比如：全球汽车业。
第三种情况，那些面临技术革命的行业。在技术大变革的情况下，不管行业整合的程度如何，都会对参与竞争的企业提出新的挑战，也会提供新的机遇。
第四种情况，是行业技术变革和更新换代概率较小，处于相对稳定的状态。
面对以上四种不同的情况，企业会面临不同的问题，战略选择也会有所不同，采取的应对举措自然也会有所差异。
应变制胜
《中外管理》：面对这样的战略境遇，要想成为胜者，企业需要做哪些调整？具备哪些能力？
施?炜：这要分别对待。第一，在即将发生或正在发生整合的行业，则要逆周期快速成长，将行业的普遍难题转化为自身的战略机会。在整体速度下滑，同时又是高度分散的行业，基本竞争规则应该是应变速度快者得天下。
但这种快与过去的快，是有本质差异的。快的背后要有一系列能力的支撑，这种快是在能力上超越别人，在管理的各个要素及管理的各个层面、在价值链的各个环节上都俱备超越竞争者的能力。应变快，也意味着商业模式的创新。当产业面临整合机遇之时，谁能改变游戏规则，创造新的顾客价值主张，创造新的运作模式，就有可能独树一帜。这应该说是新锐企业迅速成长的基本途径。
比如：改变企业整体价值链运动方式、依靠快速切换产品品种、依靠高度柔性化来快速占市场的ZARA和国内服装品牌美特斯邦威等，就是在整个服装行业不景气时实现了迅速成长；华硕电脑通过重新定义顾客，通过开发过去被忽视的顾客群，推出低价上网笔记本电脑以及上网本，在行业“中速”的背景下市场份额迅速增长。
再比如：今年上半年生猪价格一路下滑，养殖业很不景气，饲料企业困难重重。但广西扬翔饲料通过为农民提供从品种改良到生猪销售一体化的解决方案——这属于行业里的商业模式创新，销售业绩倍增。
四轮驱动
《中外管理》：但面临整合的行业，恰恰其行业集中度很弱，企业能力普遍不强……
施?炜：是的，在面临整合的行业里，往往发起整合者和被整合者都是能力不强的。所以在这一过程中，优秀企业必须把战略机遇导向和能力导向相结合。在抓住机会的过程中迅速提升自己的内在能力，实现飞行过程中的空中加油。
需要特别指出的是，能力提升的速度也要快，否则抓不住攻城掠寨、成就霸业的机会。我国企业，以往在外延型扩张时，往往习惯于极速；现在能力提升时，也要有冲刺能力和爆发力。比如：迅速扩大队伍规模时，能不能通过有效的培训和辅导造就足够可用的新员工，能不能通过一整套管理体系让外部人才短时间内融入组织并按既定方向成长。再比如：技术提升时，能不能通过技术攻关和技术压强，在较短的时间内攻克难题，实现技术飞跃。
中速时代，只有“前轮”(机会)和“后轮”(能力)动力相当、转速匹配的企业，才有可能成为整合中的得胜者。
《中外管理》：您认为企业能力冲刺的关键因素是什么？
施?炜：关键在于基本理念和战略导向。很多人的思维是：环境不景气时降低人力资本投入、降低技术投入，这都是没有战略眼光的表现。说到底，能力的迅速提升，与企业领导人的视野、胸怀有关；与企业的两种重要的组织机制有关：一是利益机制，企业内部有无利益共享，员工的权利、人力资本是否得到尊重、是否得到承认；二是文化机制，它是否开放、是否包容、是否科学和理性、是否符合人性等等。
《中外管理》：但也有些行业竞争已比较充分，经过几轮整合已形成寡头，对它们来说，您有什么建议吗？
施?炜：这些行业的企业往往规模很大，而且本来利润就已经平均化了，经济放缓之后的竞争会非常惨烈，有的巨头也会倒塌。在这样的背景下，企业的根本问题不是外部策略问题，而是内部的生命力问题。虽然它们也一样需要战略调整和商业模式创新，但更为关键、重要也更为艰难的，是组织机制和利益机制的变革。
通常这些大企业和行业一样，大都进入了生命周期中的成熟期。从文化到人员，从利益到组织，都有很多东西沉淀下来了。有些是优良的基因和基础，有些则已不能适应环境甚至成为阻碍企业成长的不利因素了。对这些企业而言，内部问题大于外部问题。解决企业老化成了当务之急。怎么解决？概要起来说，需重新调整组织内部的利益、权力结构，实现新的组织内部平衡，需变革企业文化，激活组织机制，比如：分权、扁平化、打破官僚层级等。
打好底蕴
《中外管理》：中速时代企业成长的轨迹恐怕不再是外延型膨胀和扩张了，而是内涵型成长。那您认为什么是企业最重要的“软要素”？
施?炜：中速时代驱动企业持续成长的一是技术、二是管理。技术主要解决给顾客提供新的价值和产品竞争力问题，而管理则主要是为了提高效率，对绝大多数中国企业来说这两方面都是瓶颈和薄弱环节。这固然是因为我国企业大都年轻，积累不够，但另一方面也要看到背后的企业文化原因。企业成长的终极驱动力量是组织文化、企业的价值理念、企业的内部规则，是制约企业成长的核心问题。中国企业的管理文化还处于选择和变化之中，还没有成型。日企文化、欧美文化、传统文化、计划经济文化等多个文化源汇聚在一起，而不泾渭分明。对一些优秀企业而言，梳理、更新企业文化，使之更具前瞻性，使之更具广阔的适应性，使之更具市场竞争的功能性，是极为重要的战略性举措。这就是人们常说的打好底蕴吧！
责任编辑：杨?光
在“缓增长”的挤压下，绝大多数企业都处于一片汪洋“紫海”之中。
紫海生存
文?/?李天田
紫海才是常态
红海也好，蓝海也罢，都不过是概念。
蓝海总是短暂的，所有的蓝海最终将会染成红色；红海总是表象的，任何一片红海里都隐藏着某些蓝色的海沟。
红加蓝的颜色是——紫。
红海与蓝海是一种理论上的相对概念，紫海才是市场的常态。因此，苦苦的等待那个传说中除了你自己谁都看不见的蓝海奇迹出现，就好像盼着天上掉馅饼，而且正好砸在自己嘴上。
成功的企业家，都是善于在紫海里分离蓝海的魔术师。
紫海生存，首先需要企业正视现实：不做盲目乐观的美梦，承认和接受紫海的环境，能够踏踏实实地学习在紫海里游泳的技巧。十年前，杰克·韦尔奇就曾经忧心忡忡地提醒过，大多数企业管理者都有乐观估计形势的倾向，其中很多还抱有侥幸心理。他提示说：一定要面对真正严酷的现实，而非是自己想看到的“事实”。“头脑里有个锤子，看什么都是钉子”，是管理者常常会感染的流行病。因此，不应该把紫海看成一种威胁，而是要善于从紫海中看出蓝色的机遇。紫海是一样的，但是生存状态如何，就完全取决于企业自身的智慧了。
制胜之道
紫海生存，还需要企业掌握技巧：
以上制下——从长期来看，越是控制产业链上游源头的企业就越能够影响游戏规则的走向。在“高速增长”时代的众多机遇造成了粗放式的增长习惯，很多企业都拥挤在门槛较低的产业链中下游位置。但是“中速时代”的到来使得买方的影响力大大增强，从客户开始逆向对产业链各个环节的盈利能力进行挤压，越处于下游位置的企业越容易受其影响。而随着企业走向成熟，“向上游去”在实力上成为可能。产业链上游与下游的互动、互补，能够有效地对抗买方市场对产业盈利能力的挤压，同时使得企业的产业链组合模式更加灵活多变。
以高制低——越是占有“业务高地”的企业就越能够形成一种冲击势能。占领高地即是占“势”。这次经济危机过后，很多企业都要面临转型。企业需要预见到经济环境所带来的机遇和挑战，主动寻求创新和变革。在这种经济趋势下，企业一方面继续坚守已占有的“高地”，挖掘现有核心业务的潜力，通过创新延长其生命周期，扩大经营额和利润量；另一方面又要发展新的有可能成为下一个“高地”的业务领域。同时，企业还要不断跟踪、投入、开发、培育那些长远业务的种子。这样，在浩翰无边的紫海中，无论你偏蓝还是偏红，都不愁无钱可赚。
对业务的规划越清晰，越容易占领“高地”获得竞争优势，在面对市场环境变化时也越容易正确预见趋势。众所周知，GE是发展多元化最成功的企业。在去年的经济衰退之时，GE凭借成熟的业务链安排，让“遍地开花”的业务互相支撑补位，迅速扭转局面。比如：虽然金融体系崩溃导致GE金融收益下降，但其通过投资GE的工业业务相关领域，同样获得较高的回报率。此外，服务业也为GE带来了巨大收益，这是因为在经济低迷时，服务业能为客户创造更多的价值。目前，GE收入的2/3来自服务业。而且GE有着一套完整的风险控制体系，随时评估和监测全球业务的投资收益情况。
以快制慢——越是自身快速变革的企业就越能应对增速逐渐放慢的经济环境。中国经济增长速度放缓，这对于那些在上一次经济高速增长周期中快速发展的企业来说，是一项严峻的挑战。无疑，越快变革的企业越能赢得先机。在市场环境发生变化之时，尤其是从较快增长转向略趋平稳的发展速度之时，转型和升级是必然途径，外部因素变化及自身适应环境的需要，都会推动企业不断调整。
所有伟大的企业，都是从蓝海进入、从红海成熟、在紫海生存。管理
(本文作者系仁慧特智业公司董事长)
责任编辑：刘宏君
