赢的二次方:发掘中国管理模式(二)



  无论对内对外,形成合力文化,都是一个企业不可战胜的竞争力。

  桂龙药业模式合力赢内外

  已64岁的王秉岐却对手机短信“情有独衷”。这位桂龙药业的创始人和董事长,数不清自己每天要花费多少时间一个字一个字地将建议、劝告乃至叮嘱发给下属或合作伙伴。意犹未尽之处,还反复琢磨修改。

  “为教育一个员工我发几千字上万字短信的时候都有,因为你要给他把道理讲透。”王秉岐对《中外管理》说,“我给员工发的短信,有的2000年年初的他们还保留着呢。”

  与其说他是企业家,不如说是人生导师。也正因此,在20年的创业过程中,他才能将员工和相关合作者聚集起来,形成了合力,把一个起步于晋西北高原偏僻贫困小县的企业,做成了慢咽市场的领头羊。治疗慢性咽炎的慢严舒柠牌清喉利咽颗粒,就出自他的旗下企业。

  “做人做大人,走路走大路,赚钱赚大钱。”他说。

  对内:合力于无形中

  实际上,这“三大”也是王秉岐20年来时时向员工传递的。虽然他将之视为人生信条,但却从不刻意强加于人。在他看来,“管”与“理”,后者显然才是基础。

  “老板的理念很重要,但把老板的文化变成大家的思想,是一个漫长的传教过程,不是一劳永逸或一蹴而就的。”他说。

  不过,并不急于求成的王秉岐从来没放松过细节的渗透。在负责营销的桂龙药业副总经理戴峰的办公室里,“团队中没有不重要的人”几个金色大字占据了整整一面墙,就出自王秉岐的提议。“这是时刻在提醒我,这个部门要发展,需要合力去做。”戴峰对《中外管理》说。

  “面对一个团队,分成三教九流是没法管理的。对待员工只能看成他们的分工、承担的责任不同。”王秉岐强调说,“汽车的发动机重要不重要?重要,但是掉了一颗螺丝它就转不起来。”在桂龙,甚至连清洁公司派来的清洁工,同样能享受到桂龙的整个福利体系。而对于那些一时“跑偏”的下属,他反复劝告,甚至因对人过度信任吃过不少亏,但这也并没能让这位儒雅的管理者变得更为严厉和事必躬亲,他相信制度,同时,也相信人心的力量。

 赢的二次方:发掘中国管理模式(二)

  正是在潜移默化中,桂龙各个部门都特别重视对团队合力的培养。比如:财务,尽管看上去各有分工,但整个业务链条其实环环相扣。而且逢人请假,还要互相帮忙。“我们打造的是一个岗位至少有几个人可以替代的文化。”桂龙财务总监张永才对《中外管理》说。而且,他采取的方式别出一格。假如出纳请假,他会专门挑选比较粗心的人去代替,因为摆弄钱,是使粗心人变细心的最佳方式。

  不但部门内部,事实上,让大多企业头疼的“部门墙”,在桂龙也并不能形成阻隔。作为财务总监的张永才,甚至和“天敌”销售经理关系融洽,经常互相出主意。销售部门对于经销商总是要累计返点的,而众多的返点方式中,返现金最简单,也最受欢迎,因此通常为销售经理力荐。但财务总监出于成本考虑则一般更愿意返货。不过,当销售经理找到张永才商量,他最终给出的,却是票面折算方案。

  “给货表面上成本低,但你给他一箱货他就少进一箱货,就要在市场卖一段时间,所以我们丧失的不仅是货的成本,也丧失了机会的收益。”张永才解释说,“而票面折算是将返点的现金直接折进下一批货款中,对经销商来说和返现金一样,但我们却合法地节省了一部分税款。”对于自己和销售经理的合力双赢,张永才颇为得意。

  对外:让合力营销成为一种模式

  不但对内,桂龙的合力文化还延伸到了外部,甚至在业内开创了合力营销模式。

  谈及此,王秉岐体会颇深。“大家合在一起做生意,一定是从战略的高度去考虑,才能够长远。如果只是为了分钱,那终究要出毛病,走不长。”他说。

  多年来,中国医药流通业一直存在一种怪现象:好卖的产品不赚钱,甚至赔钱。因为厂家总会下达高不可攀的任务,并用逐渐递增的返点来引诱经销商。为完成任务,经销商不得不低价销售,甚至把返点贴进去,由此形成怪圈。众多流通企业苦不堪言。

  2004年,感受到流通业逐步集中趋势的桂龙,却开始冒天下之大不韪对这种传统模式加以挑战:将近600家经销商,浓缩到12家,再从其他的几百家中精选出一部分转为二级分销商,大大降低了管理难度。同时,桂龙率先取消了对经销商的任务,并给出了相当于行业平均水平五倍的返点,而且在全国各级市场统一价格——这就是桂龙所亮出的合力营销模式,意在与经销商共同长期、稳定、良性地发展。

  至少在当时,如此举动承担了太多的风险,也遭受了种种质疑。但桂龙最终做到了。

  “我们不断去影响经销商,要求所有的销售经理给经销商‘洗脑’,让他们给我们信心。”戴峰说。另一个杀手锏,则是对违规经销商毫不留情的处罚。其实以前很多企业也尝试过,但因为怕得罪经销商,常是雷声大雨点小。桂龙却坚决彻底,而且一旦经销商出现问题,负责的销售经理也要“连坐”,且处罚很重。第一年,罚款总额甚至高达二十多万。不断纠错之后,无论内外都意识到,桂龙真的是决心把流通秩序理清了。

  “之所以不怕得罪经销商,是因为我们相信一点,长期来看,这是为了维护他们的利益。” 戴峰自豪地说,“当时中国最大的民营流通企业九州通说,这种营销模式是他们最梦想的,而我们做到了。”

  效果也很快就显现出来。桂龙的大力营销,辅之以稳定的价格,高额的返利,一切都让经销商走上了良性循环的道路。而桂龙本身在经历了最初两三个月销售回款的大幅下滑之后,迅速迎来了好日子,2005年,整体销量翻了一番。

  挑战成功之后,桂龙开始尝试将合力营销延伸至终端零售。从2007年开始,桂龙跟全国主流的连锁药店也展开了价值合作,在其正常的利润之外,给予额外返点。并且对药店店员进行培训。一些破损退换货也都及时进行处理。

  “虽然很多都是细小的工作,但不是每一个企业都愿意坚持去做。”戴峰说,“我们的营销模式其实没有太多高深的秘密,但是组合在一起,系统地、坚持地做下来就不简单了。坚持是最大的差异化。”

  责任编辑:化?石

  未来,企业可以和所有业务相关者形成一个虚拟的整体系统,实现整个生意流程的深度全程整合。

  联创模式 让外部关系零距离

  十几年来,黄远忠夫妇习惯于一间仓库、一辆车的生意,他们是深圳联创科技集团的代理商之一。跟联创的许多老经销商一样,别看店面不大,销售额却不少,日子简单忙碌,也带着惯有的混乱。

  一年半之前,一切都发生了改变。

  给他们带来改变的,是联创科技集团上线的电子商务系统。下单、对账、结账都不再依靠打电话、发传真等传统方式,也不再需要四处跑着签字盖章,而是全部搬到了在线平台上完成。更让黄远忠夫妇欣喜的是,自己和联创的库存都开始互相透明——要知道,他们甚至十几年来都没搞清楚过自己的库存究竟是多少——这大大促进了销售,因为联创会及时跟踪他们的销售和库存情况,倘若库存不足,就督促他们进货;而一旦发现库存过大,则马上跟进了解情况,判断其合理性,并进行相应的指导和帮助,比如:建议其调拨给其他经销商,或者给予其促销政策。

  “电子商务应该从在线买卖的浅层次上往前进一步,走向深度的全程循环。”金蝶友商网副总经理陈武强对《中外管理》说,“我跟你结成伙伴,从一张订单为起点,跟这个订单有关的整个生意流程全部在一个系统上面实现,大家在一个透明的系统里完成整个业务过程。”

  延伸管理的触角

  这正是联创所期待的。

  不显山不露水的联创是不折不扣的小家电领头羊,近几年风行的空调扇就是它的发明。如今,它还是全球最大的空调扇产品研发生产基地,更是国内商务礼品行业的龙头。

  企业越做越大,关键则转向售后服务,保证服务质量成了最大的考验。对联创,这份重担是压在经销商肩上的。售后服务中最大的工作量是零配件的更换,但联创仅产品就有近千种,配件的数量就更是个天文数字,名称又很专业化,想要讲清楚简直是个极大的考验。通过传真联系,图片往往模糊不清,差错频生。而且联创和经销商的成本也很大。

  另一个困扰是对客户服务无法追踪。因为顾客的意见、经销商的要求等都系于电话线上,无法保证记录结果的准确性。而一旦出现人员更换,后继者接手往往摸不着头绪,造成混乱。

  2007年11月,少壮派的彭琦升任联创科技集团副总裁,全面主导联创家电业务的运营和管理。她敏锐地意识到:企业做大了,光有内部管理是不够的,也要搞外部管理。

  这个所谓的“外部”,就是业务相关者,最为迫切的,则是经销商。

  已创立16年的联创,和许多经销商堪称“发小”。创始人赖伴来是客家人,并赋予了联创浓郁的客家文化色彩,讲究和气生财、团结制胜。这使得联创的经销商队伍相当稳定,其中有许多和联创的合作关系甚至长达十几年。

  这不仅对联创的早期发展起到了很好的稳定作用。而且经销商伴随联创的发展,也逐渐壮大。但受制于观念限制,多数经销商的管理依然粗放,不少经销商甚至认为自己是无需管理的。

  “一些十年以上的经销商,看到他们的仓库,能把你吓得要死。”彭琦说,联创的售后服务工作难度和强度可想而知。“内外一定要结合。只有两个人素质相近,才可以保持高度一致的配合”。

  让管理没有盲区

  但是,如何入手?“写字总是要有笔的。”彭琦意识到,该是找“笔”的时候了。

  早在出任联创科技副总裁之前,彭琦曾多年负责联创的海外事业部。长期和跨国公司的合作,使她对现代化管理工具的运用相当熟稔。其实,联创早从2004年就导入了ERP,海外事业部则早就启用了CRM(客户关系管理)系统,10年来,外销没有一单拖欠。因为一旦有苗头,系统就会预警。

  2009年年初,金蝶友商网为联创所提供的供应链电子商务平台正式上线,并与其原有ERP系统完全集成。这就是彭琦找到的“笔”,它所承载的,是联创对外管理的重任。

  这其实是一个面向下游的商业协同网上平台,几百家经销商可同时在线处理业务,经销商远程登录这个平台,从下订单开始,到后续的发货,收货确认,及事后的结账,整个流程全都可以在这个平台上完成,实现了全程可跟踪。在这个平台上,联创的每个商品都被拆分成各种零配件组成的图,犹如爆炸了一般,因此得名“爆炸图”,需要哪个零配件只要点击即可,甚至连名字也不需要了。

  系统还通过电脑锁定功能,要求先对账再结账,确保了对账的及时完成,而且经销商再也不必为对账到诸多部门查询了。以前曾造成很大困扰的售后记录随意性问题也得以解决,在电脑中,条条有据可查,彭琦对此相当满意,“软件就是能够让服务减少漏洞,管理没有漏洞。如果单单都可以追踪,单单都可以服务到,那么你的服务度和品牌知名度都可以提高”。

  当然,这个在线平台更大的好处还在于,它从流程上确保了联创和经销商们真正的共存共荣。实现的方式,就是双方库存的透明化。“现在他(联创)能了解我的库存和销售,我们是站在同一平台上的。站在销售角度上说,我们也是在同一战线上的。”联创东莞的经销商黄远忠高兴地告诉《中外管理》,“今年我们销售预估比去年增长20%,这要归功于在线管理。”

  不仅如此,这一网络平台的实行,还大大帮助经销商们提升了自己的管理水平。为了配合新系统的实行,黄远忠调整更换了自己的团队,五个内勤人员改成了三个,而且大家还很轻松。

  “联创打造的,其实是个高效的共赢价值链模式,该模式目的是让所有利益相关者共赢,而且能够通过信息的共享和透明获得更高的效率和效益。”复旦大学教授刘杰评价说,“通过这种模式,可以有效降低库存,提高了决策的速度和质量,可扩充性也很强。”

  下一步,联创瞄准的是供应商。在彭琦的设想中,那将是一个包含供应商、联创及经销商在内的更大舞台。

  责任编辑:化?石

  依靠对市场信息的快速掌握、快速反应,龙蟠在层层包围中打开了自己的通路,而将这两个“快速”落地的,则是服务。

  龙蟠石化模式:将服务深入到底

  每天,当石俊峰登陆他的总经理互动平台,都犹如打开了一座宝藏。

  其实,平台上充斥的,是抱怨、投诉,抑或建议,它们来自经销商或终端消费者。不过无论什么内容,在石俊峰看来,都是他一直以来所注重和寻求的信息。只是过去,他只能靠四处跑市场来收集,现在则多了一条通途。

  石所掌舵的,是一家民营润滑油企业——江苏龙蟠石化有限公司。多年来,它存活于壳牌、埃克森美孚等外资企业和中石油、中石化的强势包围中,却罕见地打开了自己的通路,从润滑油行业的最后做到了第一,即使在金融危机的冲击下,仍然保持着45%~50%的高速增长。

  靠什么?正是对市场信息的及时掌握、快速反应。而将这两个“快速”落地的,则是服务。

  何以制速?服务!

  如果一个企业的竞争力也能以流水线的方式来实现,一定有三道工序不可或缺:生产技术、快速反应,以及服务。而龙蟠石化在层层包围中崛起的秘密,则在于将三者串成了一个链条——依靠服务来赢得客户满意,同时搜集到客户的隐藏需求信息;再以技术支撑将客户需求迅速转化为产品;并继续以细致的服务助力占领市场。从而在对手猝不及防的情况下,一举抢占市场的空白点。整个过程犹如一个周而复始的良性循环圈,而其中的“润滑剂”,正是近几年被大多制造企业管理者挂在嘴边上的“服务”。

  但是如何服务,则大有玄机。对龙蟠石化而言,服务是从管理自己的销售队伍开始的。以往,遍布在各地的销售人员充当着龙蟠连接市场的惟一通路。每个月,他们都要返回总部汇报一次,并带回市场上的信息。但习惯跑市场的石俊峰发现:一旦销售人员本身出现问题,比如:对代理商的服务不到位等,这条通路无疑就等于关闭了。更何况,市场信息以月来计,显然容易贻误“战机”。龙蟠就曾因此失去过一个重庆汽车厂的投标机会。

  最迫切的,显然是要做到对市场的实时管理。在龙蟠,这一目标是依靠CRM(客户关系管理)系统来实现的,客户资料、客户拜访记录、市场信息反馈、员工日常工作汇报等信息都集中于这一系统中。对这些信息的及时掌握,不仅缩短了事件的处理周期,也使龙蟠能从战略高度把握市场脉搏。而且,还大大减少了销售人员流动带来的动荡。而对销售人员来说,最为实际的则是,从此可以真正对代理商的实时销售进度心中有数了。

  但是,CRM系统所反映出的市场状况,仍然是通过销售人员所搜集的信息。而代理商所期待的,是直接、快捷的系统解决方案,是服务与支持的无缝对接。

  正是为了实现“无缝”,2009年5月中旬,龙蟠的“总经理互动平台”开通。这是依托于龙蟠公司网站的一个在线直通平台,经销商和终端消费者均可实名登陆,提出意见或建议。而且必定能得到相关负责人的回复,石俊峰更是对不少问题亲自作答。

  这一看似并没多少技术含量的平台,给龙蟠带来的好处却不容小觑。由此带来的不仅是客户满意度的提升,更能提供不少好点子。

  实际上,龙蟠一直很擅长从客户中挖掘需求,也因而是行业内很多产品的首创者。2008年,龙蟠根据客户的提议研发推出新品“四季通”,一改以前机油产品分为夏季用、冬季用等的传统,四季均适合,一炮打响。尽管一年之后,模仿者也相继推出了同类产品,但依靠这一年的先机,龙蟠已经抢出了整体销售额的8%。

  这一抢占市场空白点的能力,也使龙蟠在经济危机中安然无恙。

  “在这个行业,产品多数是传统的,要看到个性化需求很难,但我们看到了。”龙蟠石化副总经理吕振亚自豪地对《中外管理》说,“对于我们来说,空白点非常多。”

  打动客户的客户

  不过,将客户需求转化为产品还不够,产品要占领市场,离不开代理商的大力协作,而这,需要企业对代理商的细致服务。

  作为一个细分行业中的民营企业,龙蟠的成长是和很多代理商的成长同步的。二者颇有同舟共济感,也因而一向团结紧密。在龙蟠的眼里,代理商永远都是自己共同成长的伙伴,也是自己最大的资本。

  也因此,龙蟠每年都会组织代理商作培训,内容甚至涉及代理商该如何做内部管理。在今年的经销商大会上,龙蟠还专门请专家给大家培训如何才能快速贷到款。但更大的特色在于,龙蟠的服务不但针对代理商,更深入到代理商的员工、客户,乃至终端消费者。

  “我们的产品真正接触到客户,实际上是通过代理商的员工来实现的,他们对龙蟠和对产品的熟悉程度是很关键的。”龙蟠市场部经理陈晓星对《中外管理》说。也因此,龙蟠每年都会将代理商的业务员代表集中到总部来做培训,而且,龙蟠本身的销售人员的重要职责之一,也是培训代理商的业务员。“我们的目标是:把代理商从老板变成老总。”陈晓星说,“经销商要从个体户做成一个公司化管理团队,因为他的产品销售效果,跟他的管理紧密相关。”

  令人意想不到的是,如果代理商在市场开拓上遇到瓶颈,龙蟠的销售部长也会立刻出马,带领团队帮助其跑二级客户、终端客户,集中火力帮忙宣传。将市场做好后,再归还代理商。

  为了让二级客户对龙蟠有更多的了解,以帮助代理商更好地把产品销售到二级客户手里,2009年,龙蟠还让代理商组织了不少汽车修理厂的老板前来总部南京参观。这一被称为“商务之旅”的活动,为的是将服务深入到这些代理商的客户。汽修厂老板们不仅可以了解龙蟠企业和产品的信息,更能听到石俊峰的亲自授课,内容是管理制造。“我们会把我们管理的一些经验传授给他们,这是修车厂的老板一般听不到的,他们很感兴趣。”陈晓星说。

  如今,龙蟠正在全国拓展,准备完成全国县级以上的市场布局,并为此成立专门的销售服务支持部,将原来对质量问题和服务问题的反馈合二为一,以一张面孔面对客户。

  “这些年,我们的代理商几乎没有流失,而且,不少以前经营多品牌的代理商,也改为专门做我们这个品牌。现在我们经销商中经营龙蟠专一品牌的比例已经达到85%。”在被问到对龙蟠的客户服务工作是否满意时,吕振亚没给出直接回复,而是如此作答。

  责任编辑:化?石

  

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