聚成培训刘松琳:从野孩子到好孩子(一)



  六年间,他让聚成培训在争议中从零“野蛮”成长为行业老大。现在,这位28岁的董事长不惜一切,要让“野孩子”变成“好孩子”。他相信,“好孩子”才能大成功

  抉择 聚成犹如撒缰野马般跑了六年。是继续打鸡血,扬鞭奋蹄,还是放慢脚步,夯实内部?刘松琳面临抉择。此一刻的挣扎,亦曾发生在野蛮创新时期的新东方,发生在俞敏洪的内心

 聚成培训刘松琳:从野孩子到好孩子(一)

  “刘总你信不信,今年我能把利润做到9000万。”2009年初,副总裁袁丽军兴冲冲找到董事长刘松琳。

  “怎么做?”

  “只要确定目标,就有方法。利润达到5000万以上,给销售人员50%的分红。我不信做不到9000万。”他拿出一份薪酬预算方案,有的人底薪是去年的6倍,从20万涨到120万元,奖金另算。这样算来,聚成集团的销售费用会是去年的5~6倍。

  “袁子,我相信你能做到,但是不需要。做这9000万一定有代价。大家要往死里冲。”刘松琳的平静让袁丽军失望。

  “为什么不呢?多做利润还不好?明年可以更高。”

  “更高也不行。现在我们的目标是做长做稳,不是做快做大。”

  弓弦几乎已经拉满了,刘松琳想。他觉得聚成像一头牛,以现在的制度、产品、业务员的能力,就是累死它,打死它,喂它最好的草料,也跑不出火箭的速度。跑出来,肯定出事儿。年初,刘松琳把聚成集团2009年的利润目标定为5000万元。他觉得不低了,和去年实现的3000万元比已经涨了不少。

  袁丽军不理解。他是聚成集团主管营销的副总裁,四年前从西安分公司一名卖学习卡的业务员做起,先是西安销售冠军,后来是全国冠军,一路晋升。为什么要慢下来?再说聚成从来就不是牛,至少是一匹亢奋中的马。

  自2003年8月创办以来,这家企业管理培训公司的收入从当年的454.7万元发展到2004年的3926.9万元、2006年的1.5亿元、2008年的3.47亿元,销售收入年均复合增长率为138%,而中国管理培训产业规模的年均增长率只有25%。目前,它拥有6万家中小企业客户,在全国有40多家分公司。

  袁丽军并不孤立。聚成3000多名员工中,80%是销售人员,如此刺激的激励方案很具诱惑。支持他的还有周嵘,聚成集团副董事长、创始人。周嵘1971年生人,比刘松琳大10岁,销售能力极强,最早任聚成市场总监,后来专职做讲师,被视为聚成的标杆式人物。

  在袁丽军找刘松琳之前,周嵘在2008年底的股东大会上就提出,今年聚成业绩不好,销售收入只比2007年多了2000万,速度慢了。要换总裁,高管班子80%的人都要换,要快速扩张。周的矛头指向陈永亮。陈亦是聚成创始人,与周嵘一样,也是典型的销售型人才,多年来一直任总经理、集团总裁、讲师。陈永亮认为,聚成不能总是猛冲,不能总追求几何级的增长。现在不是要做快,而是要做好。要研究产品,规范制度,深度挖掘客户需求,以服务驱动销售,不能一味地用高提成刺激业务员。刘松琳支持陈永亮。

  股东大会一度僵持,最终决定执行陈永亮的方针。但分歧并未止于会议桌上。在2009年的日常经营中,刘松琳和陈永亮希望,股东减少外出讲课的次数,把精力更多投入到管理制度建设和人才培养上,几乎无人理会。这边总裁提出,国庆期间聚成的培训课堂不要跳舞了,尤其是动作夸张的舞蹈;那边副总裁说,搞培训就是要热闹要氛围,不跳舞不行。总裁说,要不惜血本服务客户,客户满意了,不怕不赚钱;副总裁说,做服务也要做市场,把市场做大才是目标,否则企业就倒闭了。

  是继续猛跑,还是修身炼气,两种思路在对抗。这一幕曾发生在2004年的新东方。当时,新东方创立近十年,一直是老师搭班唱戏,野蛮创新,历经一段黄金发展期,成为英语培训领域的老大。小股东们继续要资源、做业绩、攻山头,俞敏洪要股改、上市、集团化。双方激烈冲突,俞敏洪一度在总裁位置上三上三下,小股东轮流当总裁。

  刘松琳和聚成也在这样的坎儿上。2009年起,刘松琳为聚成股改、上市,积极与私募投资接触。就在私募基金进入的前夜,内部对抗不断升级。9月初,袁丽军找刘松琳提出三个条件;第一,由自己接替陈永亮出任总裁;第二,要求一票否决权,理由是万一我的决定董事会通不过怎么办;第三,要求获得与陈永亮一样12%的股权。否则离职。私募进来前,聚成团队要稳定,这是谈判最好的机会。但刘松琳能接受吗?两人从早到晚谈了一天。第二天,刘松琳为此召开董事会。陈永亮表示可以辞职。刘松琳不同意。股权上,刘松琳和陈永亮、罗恩(聚成四位创始人之一)商量,三人可以拿出共计2%的股权给袁,袁此前还拥有3%的股权激励。一票否决权不给,不用说,董事会不听你的,你就要听董事会的。

  刘松琳最后一次与袁丽军谈。袁问刘松琳,是希望他走还是留。“尽一切可能,留住你。”但袁丽军去意已决……

  这并不是风波的全部。袁丽军离职的前两天,周嵘提出退股,否则就要召开股东大会,罢免陈永亮,自己出任总裁。去年底股东大会后,周嵘就有退股的意思,那时只能兑现600万元,刘松琳告诉他不划算。这一次,刘松琳还是希望周能等到上市之后。“老兄,如果上市前高层出现重大变更,我们上不了市。”但周嵘不心疼。聚成上市要等个1、2年,上市后高管还有3年锁定期。虽说那时他手上12.9%的股权也许能兑现几个亿,但要等上5年。现在走,能拿到真金白银2700万元,说不定5年后自己也能做出几个亿来。

  去意已定。24小时内,周嵘制定出兑现股权的14项条款。刘松琳与他签约,答应未来一年内分两批付给他2700万元。周嵘的股份刘松琳买下代持,之后卖给私募基金。

  周嵘走的第二日,袁丽军离职。与袁一起离开的还有聚成研发中心总经理单海洋、总裁办主任王昭云、三位地方分公司总经理和几十位员工。

  袁丽军走后几天,聚成全国的客户收到一条短信,大意是:“是什么让中国第一大管理培训公司在即将上市前,高管集体离职?10月24日我们将在北京开课,血淋淋地现身说法揭露聚成内幕。”准备投资聚成的私募股权机构接到电话,说聚成高管都离开了,连周嵘都走了。能上市,创始人不会走;不能上市,你们投资有什么意思?

  刘松琳对局面有点担心,但联想、鼎晖、和君三家正在与刘松琳谈判的投资机构却并没动摇,反而提出加速签约。“松琳,你放心,无论事情多大,我都赶到。”和君集团董事长王明夫发短信说。9月24日晚,鼎晖投资创始合伙人王功权、王明夫和联想的项目负责人凌晨三点多赶到深圳,与刘松琳签署了投资意向书。10月21日下午,三家机构与刘松琳在北京签约,联合向聚成投资1.4亿元,占聚成20%多的股份。

  刘松林

  1981年生人,初中未毕业的刘松琳,22岁与周嵘、罗恩创办聚成,做企业培训。几个兄弟中,他最小,不会讲课,没管过公司,但凭两件本事成为让人服气的董事长:用好人、分好钱

  阵痛在渐渐平息,但刘松琳割舍不下周嵘,他打电话请周回来。一起创业六年,他们没吵过架,红脸都只是有限的两三次。“周嵘是创始人,聚成学习卡的模式是他提出来的,是他带我进入这个行业,没他就没有聚成今天。”刘松琳说。

  2003年初,22岁的刘松琳坐上从吉林通化开往深圳的火车。这是他第三次和父亲赌气离家。刘松琳的父母是山东荣成人,上世纪70年代闯关东到通化。他们先是在村子里从酿酒作坊做起,电视里宣传万元户的时候,他家已经有几十上百万资产。到2000年,工厂已经有15亩地的规模。父亲只读过小学,性情暴烈强势,觉得长子刘松涛上了大学,就够了,经常说中国一半以上富豪都没读什么书。刘松琳初中没毕业,就在酒厂里跑,收玉米、数酒渣、刷瓶子、勾兑白酒,还跟车跑路送货。他的性格更随母亲,柔和细腻,能吃亏,但还是会和父亲起冲突,被打骂急了,他就离家出走。17岁时第一次离家,去威海卖白酒,身上没钱,睡20块钱一床的黑心棉被,吃三毛钱一包的白象方便面。卖了几个月有了些销量,被父亲叫回家。第二次出走,他去杭州做美容店,不再是光杆司令,开始雇人。做不到一年又被叫回去。

  2003年3月27日,刘松琳在深圳的佛具店开张。4月3日,他花3800块钱去听了一场台湾管理培训大师陈安之讲的成功学课程。和现场所有人一样,他内心一种渴望成功的激情与斗志被激发了。但和绝大多数学员不一样的是,他还在这堂课上看到了接近那种成功的机会。

  他算了笔账,现场有200多人,如果是1000多人,每人交3000多元,就是300多万。若以成本不超过30%算,每个月一场,办10期不就净赚2000多万?他准备第二次去听课,给他送听课票的是一个叫罗恩的青年。当时罗恩在陈安之的机构已经工作3年,负责内部运营兼讲师助理。罗恩是广西人,1980年出生,比刘松琳大一岁,在家上到高中就出来打工。刘松琳向罗恩请教了些问题,觉得挺亲近。罗恩临走,刘松琳忽然问,你有没有兴趣自己创业。罗恩说没。刘说,罗老师,如果你想创业,随时给我打电话。

  几天后,罗恩打电话给刘,说有个创业的想法。罗把周嵘带到刘松琳面前。周与罗是表兄弟,初中没毕业就到企业里做销售。刘松琳听过周嵘讲销售的课程。他问周,咱们能不能做一种比陈安之的课更便宜的培训?周嵘说,他几年前就想到过一种模式,叫“初级学习卡”,就是把很多老师的课捆绑在一起,卖一张卡,然后学员听一堂课划一次钱,但这种模式没人做过,不一定能成。周嵘问刘松琳,得50万,你能担这个风险吗?刘松琳听了觉得周嵘靠谱,他不像一般合伙做买卖的人拼命说服你投资。“行,我能承担。”过了三天,周嵘打电话来说得要100万。刘松琳问,用不着啊,请个老师才几万块钱。周说,这个模式是新的,有风险,但如果咱们做了,就得把课开下去。刘松琳心想,这个老兄人品不错。他给家里打电话,凑齐了钱。

  刘松琳关了佛具店,在深南路2号新闻大厦30层租了一间小办公室,成立聚成。分工的时候,周嵘自告奋勇:我做了10多年销售,可以当市场总监。罗恩被任命为总经理。刘松琳问周,我做什么?周说,你没什么事儿,就做董事长吧,管财务。刘松琳有点犹豫,说是不是年龄大点的人做董事长更合适。周说,就你做吧,挺简单,用好人,分好钱,就行。

  做聚成六年,刘松琳主要管财务和外部资源的对接。他自费上了400天的课,学管理、财务、人力资源、心理学,笔记记了几十本。但更准确地说,他这个董事长不是会用人,而是会处人。“这小子最大的特点是懂事、人缘儿好,不生事儿。小时候乖孩子、野孩子他都能玩儿到一块儿去。”刘松琳的母亲说。聚成早期,大家都在外面跑市场,刘松琳每天必做的事儿是早上开门晚上锁门,打扫卫生,买办公用品,去机场接讲课老师。周与罗有矛盾了,他帮着说和。有人夫妻闹离婚,他也管。周嵘的几个弟妹到聚成上班,有一次吃饭,有人开玩笑,说松琳这哪是你的公司,都是老周的人嘛。刘松琳说,我也是老周的人,都一家子。

  聚成成立后1个多月,陈永亮加入。他起初没留意那个总是坐在角落,不说话的胖子是谁。后来知道那是董事长。陈比刘松琳大11岁,上过大学,在华南理工大学读过MBA。加入聚成前,他做过皮鞋设计、房地产,自己开两家公司,有一个工厂,管五六百人。他一直被刘松琳认为是聚成最懂管理的人。他到聚成一个月后担任总经理。罗恩很大度,不但让陈当总经理,还把自己的小办公室让给陈坐。

  和刘松琳处长了,很多人觉得这老兄不仅长得年少老成,乍看像50多岁,细看像30多岁,心智也比80年代的人成熟多了。创业不久,周、罗问刘松琳能不能分给他们股权,他俩加起来49%就行。刘松琳说,我给你们一人29%一人28%,我还是个人大股东。后来周嵘几次和刘松琳聊:“老兄,当初你为什么给我29%?”刘说:“股份都给我,做不起来也没用。而且我有私心,自己少做点,你们多做点。”几年下来,聚成的注册股东有38人,刘松琳个人股权稀释到20%多。在分银子的问题上,周嵘、陈永亮等高管除了有底薪,还有讲课费,有分红。一次课通常得上个两三天,一天的讲课费就1万多。一年下来,他们的年薪有的是刘松琳的几倍。刘松琳除了后来在聚成的华商书院讲很少的精品课外,多年来不讲课,只拿工资。2008年他的年薪是60多万。

  几年间聚成迅速做大,搬出新闻大厦,在福田众鑫科技大厦买了四层楼。但刘松琳在聚成发挥的作用却没变,除了管财务审计,后来搞资本运作等。他的主要工作还是协调内外关系。陈永亮做总裁经常要唱黑脸,得罪人,不少人攻击他。他提过辞职。刘松琳安慰他,老兄,矛盾指向你,是因为你在这个位置。如果我在这个位置,也一样。不可能所有人都满意。刘松琳带自己父母去体检,看到爸妈很高兴,想到陈永亮的父母,又陪陈的爸妈去体检。周嵘老爸过60大寿,刘松琳封5000块钱的红包。聚成的高管经常在外面跑,家里夫妻关系不和谐,刘松琳把高管的老婆们请来,给她们上心理课。周嵘要走了,刘在约定时间内拿出1900万元,尽量想办法帮周合理避税。

  有人说刘松琳像刘备。刘松琳认同。论业务能力他在兄弟中是最弱的,和刘备在三国里编草鞋的意思差不多。他也担心自己能力与公司发展不匹配。前几年,他曾和周嵘说:“老兄,我别做董事长了。我说这话没任何情绪。现在企业还没成形,我毕竟能力有限,别耽误公司发展。”周嵘说:“当初是你投资,你做董事长。今天如果不是你投资,或者我们投一样多的钱,我还是愿意你做董事长。”

  

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