聚成培训刘松琳:从野孩子到好孩子(三)



  邪教传销

  聚成上下并非不知道外界的指责、质疑,刘松琳亦为之苦恼。但不可否认,浓厚的“邪教”气质让这支销售队伍无往不利,首战用我,用我必胜

  讲到这儿,聚成商业模式的核心才说了一半儿。当时“学习卡”一出,行内有人断定这企业活不过半年。听课这么便宜,疯了?后来聚成没死,效仿者众。你不便宜吗,我比你还便宜。结果,杀价者没活过一年半载。这些年,聚成的“学习卡”升过11次级,涨过8、9次价,但客户每人次听课的费用还是300元左右。

  其实,另一半儿的道理很简单。六年来,聚成集团的利润率只有10%,远低于同行30%?40%甚至更高的水平。薄利的潜台词是啥?多销呗。如同沃尔玛、国美这些廉价卖场一样,靠量靠人流。聚成内部计算,要保证基本的利润,每场听课人数至少要有420人。从创业到现在,聚成从来不打广告。客户从哪儿来?强大生猛的销售员。

  聚成员工从几十上百扩张到现在的3000多人,始终有80%是销售员(也叫学习顾问)。网上有一篇文章题为《我在骗子聚成集团的真实记录》,点击率极高,详细介绍了聚成如何用高薪刺激员工,如何给员工洗脑。一个事实是,2007年以前,聚成所有的销售员没有底薪,打电话约客户自己掏电话费,见客户给资料费用自理,唯一的收入是卖出学习卡后的提成、奖金,提成最高比例20%以上。

  这些销售员每天要开的会让人眼花缭乱。早上有公司早会。主持人上来的第一句:“全世界最优秀的钢铁战士们,大家早上好!”鼓掌。“我们的使命是——”所有人齐声喊:“关注企业成长,富强我们祖国,促进世界和谐!”会上还有舞蹈环节,所有人一起跳,外人看了很震撼,很疯狂。接着是部门例会。然后是针对性的会后会。晚上还有餐会。一位员工在日记中这样写道:“高强度的体力劳作后,觉得整个人被掏空了。有时一个人瘫倒在空空的电梯里。但当电梯再次打开的时候,我必定活力四射、热情专业。”

  聚成员工称呼彼此为家人。一些新员工打电话邀约客户,被拒绝,家人会这样安慰他:“没关系,这次帮助不到他们,下次再帮助他们。”老员工怎么做?员工李晓玲(化名)到聚成3年多,去年怀孕,11月份生产,但她是2008年全集团的业务冠军,年终奖得到一辆价值30多万的宝马车。李晓玲有一个自己的数据库,里面是客户的资料,包括客户年龄、生日、所在公司、爱好,客户小孩的年龄、生日、就读学校等等。比如她有15个要攻克的客户。第一个月,两天给他们发一条短信。也许只有一个客户买单。到第二个月,每隔5天发一个短信,又有两三个人买单。第三个月,每10天发一个短信……如果5个月了,还攻克不了,把名单放到一个库里,逢年过节发短信问候。所有这些短信的内容是什么?朋友式的关怀,一些充满哲理的话,节日祝福等?等。

  聚成员工并非不知道外界对聚成是“邪教组织”、“传销公司”的质疑、指责、咒骂。刘松琳也知道。“最早销售员拿资料打电话都是免费的,公司付钱。但这些人和公司的关系是松散的。他拿着资料垫饭盒,随便撕,不爱惜。还有拿公司电话煲电话粥的。这些都是成本。底薪是什么?也是成本。这些成本不大,但聚成的商业模式就是低利润,要尽最大可能刺激销售,控制成本。”主管财务的刘松琳考虑的是成本。

  总裁陈永亮是许多口号的编制者,也是聚成销售队伍的打造者。他觉得做企业,第一要取法其上,得乎其中;第二是无脸无皮,所向披靡;第三要把口号和使命落到实处。口号喊长了,就会发自内心去想去做。他这样形容聚成打造团队的理念:培训界大多是张三丰式的人物,自己是武林宗师,带的几个助理犹如张三丰的徒弟。聚成不做武当那样的机构,也不要张三丰,而是要学习朱元璋,打造集团军。聚成团队的策略是,打天下,闪电战。在内部叫有效成本,快速扩张。

  好孩子之惑

  从草莽生存的野孩子到规范运作、融入主流的好孩子,聚成走在蜕变的路上。它可能要付出更多代价,但刘松琳义无反顾。他要基业长久,不要一颗流星

  周嵘没有加入袁丽军的公司,也没有接受刘松琳的邀请,尽管刘松琳给他打了三次电话,希望他回来。刘松琳对周嵘的离开十分惋惜,除了兄弟情分的不舍,更重要的是,周嵘的思路并非全无道理。但如果重新选择,刘松琳的决定不会改变。

  刘松琳和俞敏洪聊过。俞敏洪说,团队打造就像和面团。面多了加水,水多了加面。新东方做英语培训,最多300亿市场;聚成做管理培训,最低500亿。俞敏洪甚至提出,松琳,如果你不想做了,想买个游艇啥的,就把聚成卖给我。刘松琳说:“校长,我要向你学习。”这“学习”二字意味深长。刘松琳很清楚俞敏洪的故事。那场让俞敏洪三上三下的战争,最终以创业元老和小股东退出管理层和董事会告终。俞为新东方树立了“西方规矩,东方精神”的原则。2006年,新东方在纽交所上市。“上市后,新东方的业绩保持每年30%的增长。去年金融危机,它仍有近30亿美元的市值。现在如果聚成上市了,能做到吗?”刘松琳渴望聚成达到新东方的格局、气度。

  近年来,聚成逐渐改变依赖“学习卡”单一业务线条的局面,增加了精品班、网络培训、企业家培训(国学+管理学)、企业内训等产品。2008年,学习卡产品的销售收入为2.15亿元,占集团总收入的61%;企业内训和企业家培训分别占到总收入的16%和9%。新业务不断增加,对聚成的集团化运作能力提出挑战。如何改变管理层一盘散沙的现状,加强体系和制度建设,已经成为刘松琳的一块心病。

  刘松琳一度感到身心俱疲。2005年,聚成在全国开办了十多家分公司,但他觉得公司每个地方都很乱,没规矩。他读过一个工商管理博士的课程,很羡慕海尔的企业文化,欣赏IBM的考核指标,看到了世界500强的管理体系。反观聚成,啥都没有,他急了。2005年,他提出在聚成上ERP项目,先和用友谈,又和金蝶谈,最后还是决定不上了。不是钱的问题,是团队跟不上。聚成的很多高管还不会用电脑,员工也没电脑,怎么信息化管理?“那是一种未知的恐惧。当年毛主席开国的时候,也是有一帮将军打天下,但后来治理国家,要是没一套制度,还像原来各凭本事,肯定要出事儿的。”刘松琳回忆。有一次,他和一位财务顾问交流关于公司规范治理的问题,中间去了一趟洗手间,结果晕倒在地。他有强烈的无力感,最后选择去上个心智模式培训班,修炼心灵,提升自己的领导力。

  2006年,总裁陈永亮意识到了和刘松琳一样的问题。聚成在全国已经形成规模,山头打下来了,需要进行制度改革、文化改革,剔除那些导致不规范、被误解的因素。但很多人不同意,尤其在高层、在董事会分歧越来越大。有的董事主张,以速度为主,可以继续猛冲,天不会塌下来,而且要提拔销售能力“凶猛”的人上来。陈永亮则希望采用善于管理、长于建设体系的人。创始股东之间陷入僵局。陈永亮一度离职三个月,直到被刘松琳找回来。

  刘在聚成内部反复说:“我为什么做聚成?赚钱对我的动力不是很大。我从小没缺过钱,可以让别人多挣钱,我少挣钱。创业是要得到一种尊重,聚成可以成为一份让人尊重的事业。从2004年起,我就说要做百年聚成。那时候也许仅仅是一种口号,但这些年下来,它已经成为我的理念。我要把聚成做长久,做主流。”

  刘松琳与陈永亮开始推动改革。2007年起,聚成试行底薪制。2008年实行底薪+保险制度,给所有员工上三险一金。2009年8月,所有资料费不再由员工负担。刘松琳很支持。他相信,员工有保障、心态健康,才能更好地服务客户,聚成才能进入良性循环。陈永亮对聚成员工的薪酬做了几步规划:第一步,有效成本,快速扩张;第二,全员有保障;第三,实现一部分人小康;最终的目标是让聚成员工的工资、福利在国内乃至世界领先。刘松琳屡次提出,希望股东、董事们弱化讲师的角色,投入到管理能力提升与人才培养上来。“你说天天见不到人,咱们怎么管理,大家都在外面上课,开个会都没人,这个公司能前进吗?”总裁陈永亮做出表率,自己的讲课费不要了,捐出去。他表示,从2009年起,他每个月只上一次课。但成效不大。一些股东甚至提出要更高的讲课费。

  基层员工对薪酬制度的改革亦不完全理解。很多员工,尤其是业绩优秀的销售员不稀罕底薪,更想要高提成。过去,聚成的提成最高达到22%,现在调整为17%。许多优秀的销售因此收入下降,被竞争对手挖去不少。“这不是杀富济贫,滋生惰性吗?聚成还能有战斗力吗?我们没必要太在乎外界的说法,唱歌跳舞喊口号怎么了,只要我们没去骗人,就不是传销。我不赞成做大的改变。”聚成的一位中层干部说。在股东层面,由于薪酬体系变成底薪+保险制,2008年聚成的人员成本一下增加2000多万元,几乎相当于2007年一年的利润。2008年的收入只比2007年的3.2亿元增加了2000万元,成长速度前所未有地慢下来。股东们意见很大。

  改革进行得并不顺利。从草莽生存的野孩子到规范运作的好孩子,聚成走在蜕变的路上,且必然要为这种成长付出更多代价。但刘松琳义无反顾。

 聚成培训刘松琳:从野孩子到好孩子(三)
  

爱华网本文地址 » http://www.413yy.cn/a/9101032201/273285.html

更多阅读

中国白酒2014年核心词:从“战术调整”到“战略变革”(下)

进入2014年度,中国白酒在深度调整中迎来市场化变革元年,白酒将从过去高度依赖行政与政商资源转型为高度市场竞争与现代企业制度变革。为准确描述白酒行业2014年度发展趋势,引导企业积极应对行业变革,通过对白酒行业骨干企业深度研究,以

福利吧好孩子看不见 刘松琳:野孩子 好孩子

 六年间,他让聚成培训在争议中从零“野蛮”成长为行业老大。现在,这位28岁的董事长不惜一切,要让“野孩子”变成“好孩子”。他相信,“好孩子”才能大成功   抉择  聚成犹如撒缰野马般跑了六年。是继续打鸡血,扬鞭奋蹄,还是放慢脚

年收入过亿 刘松琳:辍学开培训班 6年创富过亿

系列专题:大学生辍学创业是否可行?核心提示:17岁第一次创业,22岁创办深圳市聚成企业管理顾问有限公司,25岁带领企业走在国内同行业最前列,28岁的他争取聚成首批创业板上市——这就是刘松琳,聚成资讯集团的董事长,一个被媒体称为“有着羚羊

刘松琳:让“野孩子”变“好孩子”

抉择 聚成犹如撒缰野马般跑了六年。是继续打鸡血,扬鞭奋蹄,还是放慢脚步,夯实内部?刘松琳面临抉择。此一刻的挣扎,亦曾发生在野蛮创新时期的新东方,发生在俞敏洪的内心 “刘总你信不信,今年我能把利润做到9000万。”2009年初,副总裁袁丽

李宁:从体操王子到商界巨人(二)

李宁脱离健力宝 李宁公司如果当年不从三水搬到北京,就没有今天。李宁深有感触地说。其实,在李宁心中,另一句没有讲出口的话是:如果李宁当年没有从健力宝中脱身出来,也就没有今天。 1991年到1994年期间,李宁继续走赞助体育活动的路线,并

声明:《聚成培训刘松琳:从野孩子到好孩子(三)》为网友谏书稀分享!如侵犯到您的合法权益请联系我们删除