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文/本刊记者 孙一枚
《中国商界》：王总您好，很高兴今天您能在百忙之中抽空接受我们的采访。作为爱波瑞公司的创始人，请简单给我们介绍一下爱波瑞的情况。
王总：您好，很高兴接受你们的采访。爱波瑞公司成立于1999年，是一家专业做精益生产培训和精益生产咨询的顾问公司。
《中国商界》：爱波瑞这三个字的含义是什么？
王总：爱是仁爱，爱人，是体现爱波瑞做人的品质。比如说爱波瑞人非常讲究孝悌、谦逊、恭敬、仁爱，这就是爱的含义；波是水，水在中华文明当中代表智，是智者，是财富的象征，是天地的使者，通无化有，包容万物；瑞是祥瑞之气，紫气东来，祥云瑞霭，代表一种文化，是诚意，是和谐和道德文化的展现。所以爱波瑞人对这三个字的理解是承载着中华几千年的文明，用中国伟大的传统文化来塑造精益的企业，这也是我们爱波瑞的使命。
《中国商界》：我们都知道，一家咨询公司最核心的力量是咨询团队。那么请问王总爱波瑞公司的咨询团队都来自于哪里？
王总：大部分顾问来自于500强的制造业企业，其中丰田系的顾问居多。
《中国商界》：现在公司的规模怎么样？
王总：目前总部在上海，在天津设有研发中心。下设有精益管理学院、精益事业部和流程服务事业部。另外还有两个分支机构：一个是日本东京的代表处，另一个是和全球改善协会合资成立了一个咨询公司——KAIZEN中国。爱波瑞是一个集团化运作的咨询公司。
《中国商界》：爱波瑞公司已发展了十年，这十年来公司都经历了那些历程？
王总：具体的历程说来话长了，基本上爱波瑞公司的成长是伴随着中国制造业的成长而发展的，或者说是伴随着中国制造业对精益的理解和实践而成长的。为什么这么讲呢，因为爱波瑞在1999年成立的时候，正是制造业飞速发展的时期，尤其是沿海制造业每年以两位数的速度增长。但是这个增长是靠更多的资金投入来获取的，在这个时候爱波瑞一直在思考：制造业的品牌崛起要达到真的有竞争力，不但需要有资金的投入和市场的机会，更多的是在这个成长中要探索一种管理模式。
这种管理模式在整个的企业发展中起着至关重要的作用，如果是只靠资金设备厂房投入的扩张往往大而不强。要想做大做强就必须在管理模式上有所创新，而且这种管理模式一定是凝聚了人心，是培育和拉动所有干部和员工能力成长的管理模式。 从这个角度上讲，精益生产恰恰是高速发展的制造业最适合的选择！所以爱波瑞从1999成立就定位在为中国的制造业和跨国公司在中国投资的企业提供专业服务，为他们的成长助一臂之力。
具体的发展是经历了几个阶段。 第一个阶段从1999年到2001年前后3年的时间是探索阶段，是国内制造业对精益的理解还是很初级或是没有认识的阶段。我们国家引入精益是1987年一汽集团导入精益生产， 那时他们选择从试点开始，当时我们提出在中国推出LEAN这个模式的时候，大部分人不知是什么，LEAN能解决什么问题，所以在3年之内爱波瑞是处在推广和传播阶段， 当时也是借助于两本书，一本是《改变世界的机器》，一本是《精益思想》，这两本都是美国麻省理工的教授James P. Womack 写的。 我们在中国大江南北推广，在几十个城市举办精益的公开讲座。那个阶段现在回想起来非常艰苦， 这是第一个阶段。
从2001年到2004年，这是一个精益逐渐被人接受和成长的阶段。那个时候中国的一些制造企业已经在高速成长当中并开始思索：在井喷式增长的同时，企业出现了大量的问题应该怎么解决？比如说人的问题，管理方式的问题，包括生产作业方式上的问题，生产组织模式的问题，生产效率不高的问题，成本居高不下的问题，到处是浪费的问题等等。企业家开始思考了，随着这种思考的深入，大家在急迫的寻求一种解决方式。这个时候精益生产呈现在大家面前了，仿佛是久旱逢甘霖一样！所以一些企业开始陆续的导入精益，并且取得了很明显的效果。
第三个阶段是从2004到现在， 这个阶段实际上也是伴随着企业在引入精益生产取得了初步的效果之后的一个升华。大家有了深入一步的思考：如何让精益落地生根的问题，如何持续化的问题，如何解决全员参与和人才育成的问题，包括如何进行薪酬与评价的精益变革等。在这个阶段中也涌现出一大批企业不屈不挠的从现场改善开始到研发、销售、财务的精益实践，这个过程实际上是从现场到全流程探索和实践的过程；爱波瑞在2004年提出了“精益从心开始，改善从我做起”！标志着大量的企业在精益探索中开始认识到精益不是简单的导入工具就能成功，关键是改变管理者和员工的心智和思维模式！爱波瑞实际上也是在这三个阶段发展起来的。
第一个阶段是爱波瑞的创业阶段，第二个阶段是成长阶段，第三个阶段是爱波瑞的发展阶段。应该说这几年从2004到现在包括金融危机，爱波瑞的成长是健康而快速的。
《中国商界》：爱波瑞推行精益生产的特点是什么？
王总：爱波瑞推行精益生产的特点是伴随着企业在引入精益所碰到的问题时，我们跟企业一起寻求解决方案的一个过程。所以爱波瑞的咨询特点体现在左手抓着精益方法论，右手要为企业育人。将做事与育人同时并进。
《中国商界》：很多企业引入精益生产都不能长久，仅仅是昙花一现，或是三五年又回到了原来的状态。精益不能在企业生根落地，您对此怎么看？
王总：这种现象这也是爱波瑞一直在思考并寻求解决的问题。首先我们认为最根本的原因就是没有形成全员参与持续改善的文化与机制。精益改善是无止境的，需要不断的自我反思反省；没有这样的文化。精益将不能持续，精益就变成了少数人的行为。第二，很多企业在做精益生产的时候是短期行为，急功近利。认为把5S、看板、标准化作业、一个流这些东西都学会了精益生产就成功了。只是单纯的把这些工具植入，而没有从班组长及中高层的能力与思维育成上下功夫！第三，在面对一些挫折和困难的时候，尤其是遇到组织机构、薪酬、干部升迁与评价等敏感问题时，企业领导后退了，没有坚持不懈、迎难而上，没有想办法调动大家的智慧去解决这些困难。第四，很多企业推行精益只停留在为期一任上，换上新的CEO很快将上任老总的精益推翻或停掉，又另作他求！所以最终变成昙花一现的结果。
《中国商界》：很多企业认为精益是丰田的，对是否适合他们的企业类型有所怀疑，您对此怎么看呢？
王总：我见过很多的朋友都是有这样想法的。他们认为丰田是汽车制造业，我们是单件小批，或是制药化工或是电子服装。很多的企业朋友都认为行业不同产品不同，所以精益不适合自己。但是持这种观点的朋友可能是单从表面的方法上来理解精益的。实际上精益是一种思维方式，是一种解决问题方式与育人方式，任何行业都可以学习与借鉴！
首先企业在整个的管理和经营中会出现大量的问题，越是高速成长问题越多。企业如果有这种文化，形成这种意识，就会及时发现这种问题，而且发现问题之后谁也不互相推诿和抱怨，然后发动全员去解决这个问题，而不是少数管理者去解决这个问题，解决问题的时候这种文化要建立起来。我们每个行业，无论你是什么产品，你都应该培养这种解决问题的思路和模式，都应该培养这样的文化，从这点上讲是不分行业不论产品的。如果你把精益生产只是局限在几种工具上，如标准作业，TPM，看板，你就会认为我这不需要标准化作业，我这不需要看板，你自然就会认为是有局限的，是不适合的，你就把精益生产狭义化了，这也是对精益生产理解的一种偏差。
《中国商界》：一个企业推行精益生产需要多长时间才能成功？
王总：这个问题我们经常都会被问到。说实话成功是相对而言的，什么叫成功？怎么定义成功？是拿几个指标定义还是拿你的员工成长定义？首先多长时间才能成功这个问题就有问题，但是我们总要有一个标准去衡量，所以爱波瑞认为要分几步走。 第一步，首先让人们树立信心，对精益生产管理的信心，而这种信心是从试点开始，先保证试点成功。而这个试点首先要改变人们的生产管理和组织方式，从教他方法开始，从帮他解决问题开始，同时从班组长的培育开始，从员工的标准作业操作开始，培育人开始， 所以从这点上讲成功一定是相对于原来的传统管理方式，相对于原来的工作方式， 让他感觉到引用精益生产后工作更有效了，工作起来更轻松了，效率更高了，品质也更有保证了， 成本也更低了，然后员工觉得心情愉快了， 也更和谐了，这是第一步的成功。但是第一步的成功不算成功，怎么可持续，怎么让越来越多的员工参与进来，这是最大的成功，这是你追求的境界，所以说如果成功没有可持续性，而且成功没有全员的参与，那都不叫成功。精益生产定义的成功是怎么可持续化，有可持续的竞争力，怎么让更多的管理者和全员都参与进来，而且全员培养成反思反省和善于发现问题和解决问题的文化，这叫真正的成功。所以多长时间成功？告诉你，如果你仅仅是追求几个指标，那么几个月就能成功，但是要追求这种全员参与持续改进的反思反省的文化，这种机制可能是一代或几代人的事。
《中国商界》：我们知道爱波瑞旗下有一个现在制造业很有影响的品牌，就是中国制造业管理国际论坛，现在已经第六届了。爱波瑞公司为什么要举办这样的论坛？
王总：举办这样的论坛实际上最开始的初衷是回报客户而举办的年会，因为爱波瑞很感恩国内外广大客户多年来对我们的支持和信赖。没有他们的支持和信赖就不会有爱波瑞的进步和成长。所以说每年一次的论坛也是爱波瑞为了回报客户而搭建的一个平台。这是论坛举办的目的之一。
目的之二呢，就是精益实践每个企业走的路都不长，所以大家渴望怎么样能够不断的从同行或是其他行业的朋友那拿到对方的经验，这也是很重要的。
第三，通过这个平台能够结交到很多朋友， 还有我们发现很多客户其实是上下游关系，通过这样的平台可以做成生意，能够营造商机。方方面面的初衷，我们从2003年开始为了回报客户举办论坛。后来，我们也发现这个制造业论坛的影响力越来越大，每年各大媒体包括央视，都来做现场的追踪报道。而且这个论坛的参与对象也已经大大超出了我们的客户范畴，很多我们不认识的，但是对精益很感兴趣的国内外的朋友也纷纷从各个地方赶来。这个论坛就自然发展成了真正的从全球视角和范围来探索精益、实践精益，分享精益经验的互动，很开放的，有心灵碰撞的一种平台。所以，我们发现这个论坛，不但是对爱波瑞新老客户的回馈，更多的是对精益的“粉丝们”一个开放的交流平台。这个平台的影响是越来越大，而且是欲罢不能了，每年大家都非常期待。每年从演讲嘉宾到主持嘉宾大家都是自助性的，谁想分享都可以提前报名，和一般的论坛是不一样的。而且每年还有大量的客户义工来支持这个论坛。所以，从我本人到爱波瑞的每个同仁们都发自内心的感觉到为大家搭建这个平台很开心，同时也很感恩这个论坛得到广大朋友的支持和厚爱。
《中国商界》：今年论坛的主题和特点是什么？
王总：今年的主题是“冲出危机，走进阳光——后危机时代的精益全系统的管理”，为什么要定这个主题呢？大家知道全球爆发了金融海啸之后，很多企业处在一个低谷时期或是徘徊时期，这与处在井喷时期的特点不一样，订单骤然剧减或是没有的时候，这非常考验企业家和员工在这个艰难时期的心态。在这样一个特殊阶段，对精益赋予的使命性的色彩就更浓了。实际上，精益在这个阶段怎样调试员工心态，让大家能够坚持不懈，能够真的反思反省，理性的规划，起到了很大的作用。这个时期不是冬藏，而是要学会如何在这个寒冬时期去冬泳。正像张瑞敏所说“海尔在危机中不是过冬而是冬泳” 。
所以总结来说，我们今年的这个主题实际上更是说明三点：第一，怎样实践和架构制造现场的精益； 第二，如何从制造现场走到研发，供应链和营销，财务等非制造部门实现全流程的精益；第三，怎样给企业架构人才育成和精益文化机制。
《中国商界》：爱波瑞的发展已经十年了，取得了很多辉煌的业绩，你对未来爱波瑞的发展有什么规划？
王总：为客户创造价值，做一个受人尊敬的咨询公司，这是永远不变的一个原则。换句话说，爱波瑞是做精益的，怎么将自己打造成具有精益文化的咨询公司，这也是爱波瑞人的心愿。所以爱波瑞内部永远不变的主题是“德法并举，落地1+1”。什么意思呢？一个“1”在爱波瑞内部管理上，真正塑造一个彼此之间诚敬的，仁爱的，反思反省的家文化，保证我们的员工在这样的氛围中去工作和生活。另外一个“1”是内部管理与运营完全用精益的管理方法与机制来设计和管理，从而形成一个可持续全员参与的精益化的咨询公司，修己安人！所以爱波瑞永远与客户同行！
