爱华网时间回到1992年，微软创始人保罗·艾伦启动了一项雄心勃勃的计划。这位拥有百亿美元身家的超级富豪，成立了一家名为Interval的企业研究院，这是一个和IBM、微软完全不同的企业研究院。艾伦花费了1亿美元雇佣大批硅谷顶尖专家，营造宽松的科研环境，希望这些技术天才自由发挥，在没有商业压力、利益驱动的氛围中做出不同的研究创新来。
艾伦在Interval研究院注入大量的感情，因为这最贴近他的天性，对技术研发的热爱。他离开微软是因为厌烦了毫无挑战性的软件产品工作。 成立之初，声势浩大的投资和更为前沿的愿景，让很多人期待这可能会创造另一种企业研究院的运营模式。 在这间研究院里有116名科研人员和54名工作人员，他们中有制片人、设计师、音乐家、物理学家、艺术家、软件开发、工程师以及记者，不同领域的人才汇聚一起，有远见、不受束缚地进行创新研究。这听起来就让人感到激动，而他们的确也创造了140多项前沿专利。 如果说Interval研究院有共同的文化，那无非是包容、追随个性的文化。赤脚办公、随性玩乐是Interval研究人员工作的常态。但缺乏客观评估，缺乏协同合作机制，没有同心协力一起做艰难决定的惯例，大多数研究人员只是自行其是，各自决定项目的存亡。 在Interval研究院，宽松随意的极致表达，是缺乏一套行之有效的管理制度，科研人员过于散漫。1990年代中期，李开复曾被邀请前去演讲，介绍其语音识别方面的心得，他所看到的是全球著名的科学家们东倒西歪，甚至躺在地上听其演说，与其进行哲学层面的辩论。宽松的环境虽然极力鼓励追求未来创新的精神，但在散漫中也容易失去专业严谨的思考态度。 Interval似乎也忽略了外部环境的变化。艾伦希望复制施乐帕洛阿尔托研究中心的成功，但20年后，环境、时机、创新模式都不同了，不结合实际环境而生搬硬套，Interval始终没能取得施乐研究院那样的科研成就，学到的只是宽松的工作环境、离市场越来越远的科研方向。 不食人间烟火的Interval研究院并不明白，创意需要有具体目标和用户需求引导，否则再多的稀奇前瞻想法也只是纸上谈兵。Interval研究院只讲创新，却始终没能将研究成果加以应用。天马行空的创意换来的只是专利，而非有实际意义的产品。没有产品支撑的Interval注定无法走远。 2000年，在取得140项专利但亏损2.5亿美元的情况下，Interval宣布关闭。 关于Interval的故事还没完，2010年8月，保罗·艾伦对谷歌、苹果等十一家公司提起诉讼，指责他们在没有授权的情况下使用了Interval 研究院的专利技术。这种依靠专利官司赚钱的行径，被苹果联合创始人史蒂夫·沃兹尼亚克称作阻碍了技术革新，对世界毫无益处。 一开始不顾一切追求创新的保罗·艾伦和他的Interval 研究院，到最后竟被指阻碍技术革新，这或许是对艾伦和Interval 研究院最大的讽刺了。
