爱华网系列专题：《关于动荡、生存与应变：金玉良言》
5 变化是一个数学公式
比尔?斯特里克兰的项目是非营利性的，旨在提供教育、培训和希望。但是他所运用的规则同样适用于每个公司。 这是美国全面质量运动兴起背后的根本原因——可这是发生在日本人系统地吃掉这个国家一个又一个制造行业的午餐之后的事情。当时，美国公司试图在流水线的末端进行质量检查。他们可能是在拼命地检查，一处又一处地挑毛病。但他们仍然输给了日本人，因为日本人致力于在萌芽阶段就避免瑕疵的出现。 为什么商业领袖能够在全面质量方面看清这个规则却不能在其他方面加以运用？（鉴于此，我们为什么不能在诸多公共政策方面运用这个规则？我们知道预防和早期干预对一切都是有效的：从医疗到能源政策，再到公共教育，到交通方面。但这些坚固的系统处理起来依然是那么棘手，尽管经济和社会层面都表明其他某种方法或许会更有成效、更经济。） 有些公司仍然未在一些基本方面进行早期干预和预防，例如客户服务。一些公司以劣质的服务、心不在焉的态度和粗糙的公关宣传彻底地疏远客户之后，又试图用毫无诚意的道歉来弥补。 各大公司高层往往在发现一个严重的问题需要注意的时候，都习惯性地冷眼看待，认为问题不会在自己的任期内出现。从未意识到对问题根本原因的疏忽会增加解决问题的成本。 你可以认为这是人类天性：否认问题的存在，对不会发生或至少现在还没发生的事情存在侥幸心理。 但人类天性还有另一面，只要实践就能实现：正视事实，如实评估问题的本质，向上追溯问题的真正起因，然后卷袖大干，对问题进行早期深度狙击。 这样的解决方案不仅成本小、效果好，还能展示领导才干和一项宝贵的才能，即那种足以赢得麦克阿瑟奖的才能。 5 只要问问比尔?斯特里克兰，你就会知道。 有关变化的公式是这样的。一旦保持现状的成本高于变化的风险，变化就会发生，即：成本（现状）>风险（变化）。 1970年的秋天，我刚从阿姆赫斯特学院毕业，就与这个公式邂逅。我把行李放在蓝色野马车的后座上，驾车穿越了几乎整个美国，最后来到波特兰。 在一个灰蒙蒙的日子里，我跨过钢桥，在闹市找了个停车地，下了车，心里嘀咕着：“我不知道自己具体在哪儿，但我已经来到波特兰？” 我一年后才知道自己是在波特兰这座城市前途未卜的时候来到这儿的。另外，我也没料到我会在这里工作10年之久，和一位才华横溢的市长、一帮投入的同事、一个热心的社区，共同把波特兰建设成美国最适宜居住、最具有前瞻性的城市。 1970年的波特兰呈现给世人的是一幅完全不同的画面。 当时的波特兰还是一座闭塞的城市——并以此为豪。当时，旧金山以精密的科技而闻名，西雅图作为波音的基地而繁荣，而波特兰似乎还停留在20世纪50年代的发展水平。周五晚上开着老掉牙的车子在市中心繁华街道上溜达还是一件让当地人感觉很酷的事情。波特兰以木材产业为基础，被认为是“粗人之城”，到处是无家可归的醉鬼出没的贫民窟和破败不堪的廉价旅馆。波特兰有一片高楼屹立的核心商务区，可是写字楼大都很破旧。而市政府官员们也和市貌颇为般配——1970年，波特兰市市长和议员的平均年龄超过70岁。
