爱华网变化对企业来说是个时常出现的高频词语。
在这个不是你吃就是被吃的商业竞争时代，稍一不慎全盘皆输的情况经常演绎，作为企业只有在不断诚惶诚恐、战战兢兢的压力下才能拥有变革的本能和创新的勇气，也才能在压力面前不断寻求突破，在挑战中完善自己，这也印证了原三星领导人李健熙说过的一句话，除了老婆和孩子，别的都可以改变。事实也的确如此。大家也许发现了，世界餐饮巨头麦当劳就是在不断变化中调整自己，比如从2005年开始，围绕“便利性”，麦当劳首先在南方城市启动“24小时店”，确保消费者能在任何时间吃到麦当劳的美味。深蓝色的“24小时”，好似一道永不落幕的麦当劳广告牌，把麦当劳暖人的品牌形象印在消费者心中。至2007年年底，麦当劳24小时营业的餐厅已经占到所有店面的70％，达645家。令麦当劳意想不到的是，“24小时”带动了麦当劳全线产品的销量增长，以及到店客流量的增加。一份耕耘，一份收货，麦当劳在“24小时”的平台上，加大“天天超值套餐”的宣传，增加甜品站，并尝试在上海试行24小时送餐服务，从而把“便利性”的概念真正落实为“随时、随地享用麦当劳”，这些组合拳攻势切实把到店人数的增加转为了店面营业额的增长。麦当劳去年平均单店营业额同比增12％。的确，在这个世界上，对于置身竞争激烈的企业来说，唯一的不变其实就是改变。比如奥迪汽车，目前中国已成为这家德国公司最大的海外市场，据了解，奥迪总部设有一支名为china Experience的专门团队，其实际工作是亲赴中国了解当地用户的想法。将中国用户的信息带回德国后，奥迪并不强调去研发某一款全新的车型，而是寻找方法将这些需求融入到奥迪全线产品当中。例如，根据中国和亚洲消费者的需求，现在奥迪车型的座椅比以往相比更舒适、柔软，且具有多功能性。而在此之前，奥迪一度曾因本土化乏力或战略导向上的欠缺以及忽视客户需求而付出惨痛代价，china Experience团队的设置意味着一个更为根本的改变：不再一味崇尚“高科技启迪未来”，在这个体验经济时代，奥迪精神需要融入一些新元素。谈起这些理念上的变化时，正如其董事长施泰德所说的那样，“我们的核心竞争对手还是慕尼黑的宝马和斯图加特的奔驰”。显然，是竞争的格局使他不得不做出此番改变。
从跨国企业不断调整自身的战略方向和战术布局以适应本土化经营的行为来看，我不得不想起1996年，华为任正非在一次十大杰出员工表彰大会上的发言。他曾说，成功是一个讨厌的教员，它诱使聪明人认为他们不会失败，它不是一位引导我们走向未来的可靠的向导。居安思危，时刻保持一份清醒和理智，比如麦当劳和奥迪，消费文化和理念的不同也促使企业通过变化来最终做出调整，以求达到与目标消费者的沟通和互动，在这一过程中，如果哪个企业快速做出反应，势必就会领先一步，毕竟在这个消费多元的时代，光光依靠以往积累的品牌效应和人气就想一劳永逸或机械变化的行为只会让自身处于被动，而主动求变、求新始终是我们这个时代需要弘扬的主旋律。为此，著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生提醒广大企业，变化是每个企业经营的常态，就好比我们在日常生活中要经常喝水一样。事实上，再怎么顺风顺水的企业，也许之前经历了千难万险，如今看起来虽已达到了光鲜靓丽、风光招摇了，但这并不意味着前进路上不会遭遇莫测和未来的某种不可确定性。相反，跌跤、犯错等等还会时时在经营的征途上重现和闪回，关键是，如何以一个理性的心态来应对。中粮集团董事长宁高宁曾在为老朋友王石的自传《道路与梦想》所作的序言中不无感慨地说，王石和万科在成长过程中“犯了几乎所有可能犯的错误”，幸运的是“他们在错误还没有能把他们毁灭的时候醒悟了”。市场这东西也确实是够残酷的，它一变脸，你就要面临变革，而且它每一个变化，你都要在每一个细微之处予以敏感的发现并快速的予以捕捉，所以说，从事企业经营是一份痛并快乐着的苦差事。因此，我们要想在同质化的红海中迅速突围进而走进差异化中的蓝海就必须迅速转变增长模式，创新发展模式，真正实现自身发展由“经验驱动”向“创新驱动”的转变，由“资源依赖”向“科技依赖”转变，由“企业制造”向“企业创造”转变，使企业真正走上良性运营轨道，在这一过程当中，也许我们还会犯错、犯难、犯规，但谁又能否认，这恰恰也是一个置之死地而后生的机会呢？格鲁夫和英特尔的亲身经历有力地证明了这一点。 1981年，PC巨头IBM开始采用英特尔的存储器。这直接导致了英特尔存储器的热销。面对巨大的需求，英特尔只好扩大产能，以满足雪片般的订单。但是，好景不长，到了1984年，存储器业务突然衰退，订单就像春雪般消弭于无形。面对突如其来的变化，英特尔只好削减产量。但减产的速度竟然跟不上市场的滑坡速度。 1985年的一天，意志消沉的格鲁夫与英特尔另一个创始人、时任公司董事长兼CEO的戈登8226;摩尔谈起他们的困境。格鲁夫问：“如果我们被踢出董事会，他们找个新的CEO，你认为他会采取什么行动？”戈登犹豫了一下，说：“他会放弃存储器的生意。”格鲁夫追问说：“那么，我们为什么不走出这扇门，然后回来，自己动手来做这件事呢？” 这是标准的“偏执狂”做法。从成立之初，英特尔就是存储器的化身，在消费者心智中，英特尔就是存储器，存储器就是英特尔。而现在，两位创始人竟然要亲手扼杀他们的“亲生孩子”。 但是，如果不是忍痛割爱，英特尔绝不可能浴火重生！后来的事实证明，这是一个正确的决定。放弃存储器业务之后，英特尔却在微处理器业务上大获成功。到1992年，英特尔已经是世界上最大的半导体公司。 格鲁夫认为，英特尔的转型证明，战略转折点其实并不是一个点，而是一条无法确定起点与终点的线。只有持续地加以观察、判断，才可能做出正确的战略抉择。而这正需要公司领导者以“偏执狂”的风格审慎地对待任何“风吹草动”。同样的，当老福特建立世界上第一个流水线生产的汽车公司时，绝想不到他一手打下的江山会落到今天这样窘迫的光景，据报道，福特公司2006年亏损127亿美元，相当于每卖一辆车就亏损近2000美元。在该公司103年的历史上，从未出现过如此糟糕的财政状况。此前在1992年，福特公司也曾经损失过将近74亿美元，此次竟然超出了这一“纪录”，足以让人为他们捏一把汗。 而福特公司预计，今明两年还会继续亏损。这是咋回事呀？作为老牌的企业大鳄，福特的经营状况怎么变得如此糟糕呢？ 其实这并不难理解，比如，福特公司的很多产品油耗比较大，被戏称为“油老虎”的SUV和一些大型卡车是福特主要的盈利点。但当今时代，环保人士越来越多，油价也在不停上涨，这使得福特公司的不少汽车很难卖动，尤其是想要SUV的人越来越少，而省油的日本车开始在美国市场上有所抬头，这也正是福特公司前几年仅在北美市场的损失就高达60亿美元的原因。 一方面是市场份额逐渐缩水，另一方面福特公司近年来积极拓展海外业务，你想，运营成本怎么会不大幅提高呢？光去年又为了关闭16个工厂而花费了巨额资金。 亏损，虽说高得惊人，http://china.aihuau.com/这还远远不能说明福特公司就此陷入了财政赤字的危机中。例如，时代华纳公司在2002年的资产损失曾经高达972亿美元，但仍然没有倒闭的危险。 为了走出困境，福特公司将在未来两年内对公司业务进行重组。首席执行官穆拉利说：“我们清楚地知道自己处于什么状况，我们正在解决这一问题，我们已经制定好了计划。” 目前，福特公司将一些资产做了抵押，贷款234亿美元来支付业务重组费用，并应对在两年内可能仍然出现的大亏损。同时，公司对人事进行了改革，和大约38000名工人签下了买断工时或提前退休的协议。公司还制定了降低日常花费的计划，在2008年前将日常费用降低50亿美元。 此外，福特公司还将积极研发新产品，争取靠新产品来减少亏损。公司在2009年斥资100亿美元开展业务，同时将为新产品研发投入70亿美元巨资。不难看出，正如著名品牌营销专家、蓝哥智洋国际行销顾问机构CEO于斐先生指出的那样，当今的企业经营，应该是通过实现个性化满足和创新多元化需求来极大的带动生产力提高，以激发市场活力，从而创造并留住日益挑剔的顾客。这里的创造靠的是新技术、新工艺、新创意，留住则靠质量、靠服务。说老实话，正象TCL李东生感慨的那样，现在可以留给我们的时间真的不多了，因为这是一个产业转型升级、增长方式转变的关键拐点，也是一个创新发展模式，实现经济跨越的关键时期，为此，告诫众多的有心企业，一定要用心啊，否则怎么又让人放心呢。
