爱华网特邀嘉宾：智达天下品牌&战略咨询机构董事长 张学军
上海至汇营销咨询有限公司总经理 张戟
2009年中秋节前后，露露核桃露开始在北方市场面世。虽然露露集团一直有核桃蛋白类饮品，但都是采用副品牌或者贴牌生产策略，未能进入集团核心阵营。此次露露以主品牌直接切入核桃露市场，并且采用大力度的渠道促销策略，引发了较大的关注和争论。
在核桃露领导品牌——养元六个核桃年销售规模逼近10亿大关的市场背景下，露露此举引人深思。露露意欲何为？露露核桃露到底是扩张战略的体现，还是短期内的战术打法？其上市表现如何？带着系列疑问，本刊记者走访了河北、河南、山东等几个主要市场，并与多位专家进行了深度交流。
露露核桃露：大力促销上市，后期参差不齐
露露核桃露首批上市区域主要选择了三个省份——河北、河南、山东，上市时间略有差异，河北、河南都选择了中秋节之前上市，山东只铺了部分城市，计划12月底前铺完货。这三个省份都是植物蛋白饮料的传统消费区域，是露露杏仁露和养元六个核桃的根据地。
面市从买四赠一开始
露露核桃露上市后，立刻拿出撒手锏——拉高渠道利润、加大促销力度。经销商的利润每件约为八九块钱，短期内大大高于其他同类产品，用以刺激二批商的销售。由于利润大，二批和终端的销售积极性明显提高。
此外，露露还在渠道中推出了令人“不可思议”的促销活动。针对终端，露露展开了“买4件送1件”的促销活动，相当于降价25%，力度相当大。虽然口头上要求终端不允许多进，但是有的超市进了100箱，也被允许了。
由于利润大、促销力度大，因此露露核桃露上市之初的动销较好，对其他蛋白饮料的销量产生了一定影响。
市场表现参差不齐
尽管选择了河北、河南、山东三个主要区域，但是由于各地区情况不同，露露的表现也不稳定。唐山等地是露露的传统市场，有很深的品牌认知基础，露露核桃露的表现较强，对养元六个核桃等品牌形成了一定影响。但是在邢台、邯郸等地，由于投放数量较少，影响较小。而山东济南等地则尚未上市，能否有好的表现未知。
总的来看，露露核桃露总体投放量较小，在各地投放数量不均匀，因此造成了地区间的差异。投放量略大的地方，对当地经销商心理有一定影响；投放量小的地方，几乎对当地市场没有影响。
后续基本无跟进策略
也许是投放量小的原因，露露核桃露在第一批投放市场后在部分出现了很长时间的断货。据河南一位露露的经销商介绍，他两个月前进了1000件核桃露，销完之后再也没进过货，厂家的业务员就再也没有跟他联系，也没有要求他进货。接下来什么时候再进货他还不清楚。
我们了解到，在首批产品销完后，露露对一些地区似乎就忘记了，之后既不催促经销商继续进货，也没有任何说法，经销商甚至很难见到业务员的踪影。产品上市之初造成的一小波轰动也迅速归于平淡。
战略选择OR战术打法？
对于露露核桃露上市后的表现，很多经销商都有疑惑：露露推出核桃露，到底是战略选择还是战术打法？
露露在成功推出杏仁露后，多年来尝试推了多款产品，如瓶装水、果汁饮料等等，但无一成功，今年这样下大力气推核桃露，是想让核桃露成为继杏仁露之后的又一款核心产品吗？有经销商分析认为，从产品上市后采用小批量投放、大力度渠道推广、在三省上市这个做法，更似乎就是针对养元量身定做的竞争手段。露露核桃露到底是战略性产品还是仅仅为阻击养元而推出的战术性产品？
厂家卖的是露露核桃露，消费者买的是露露杏仁露
在我们的调查中发现，真正对核桃露形成推动作用的主要是终端的大力推荐。但实际上，终端店是把“露露核桃露”当做“露露杏仁露”卖的，一是核桃露利润大，二是杏仁露断货严重，同时露露核桃露用的是杏仁露的手提袋。终端店在推荐的过程中是当做“露露”卖，而消费者也是将其当做“露露”来买。
我们针对部分消费者做的消费调研结果显示，目前在消费者心目中对露露和养元已经有了一个比较清晰地界定：露露是杏仁露，养元六个核桃是核桃露。消费者去购买的时候会点名购买“露露”还是“六个核桃”，对他们来讲，这是两种不同的产品。当消费者来到店里购买“露露”（实际上想买露露杏仁露）时，店主出于赚钱考虑告诉他：露露核桃露也不错，有手提袋，价格也差不多，于是消费者就提走了露露核桃露。
张学军认为，露露公司在推核桃露时，最大的错误就是用自己的主品牌“露露”来推核桃露，这种“挂羊头卖狗肉”的行为，实际上是用自己的核桃露打自己的杏仁露。这样下去必然对露露形成两难选择：一是继续卖核桃露会损害自己杏仁露的销量；二是核桃露卖得越多亏得越多，这么大的渠道促销力度，厂家利润已经被压得很薄，甚至有可能需要用杏仁露的利润来补贴核桃露。
露露的困局并不在产品
不管露露集团推出核桃露的最终目的是什么，可以肯定的是，露露集团一方面是感受到了杏仁露产品销量停滞的巨大压力，另一方面是通过养元六个核桃的成功案例是看到了核桃露的巨大市场，由此才做出进攻核桃露的决定。但是我们回到企业本身来看，露露的短板到底在哪里？是不是非要进入核桃露等新领域才能够解决公司本身面临的问题？
从产品来看，露露杏仁露没有问题。不管是从口感还是给消费者的感觉来看，露露已经成功进入消费者的脑海中，终端拉力很强，消费忠诚度很高。尽管其在部分地区有老化现象，包装多年来几乎没有太大变化，但产品作为一款经典产品长远做下去还是没有问题的。
既然产品没有问题，那就是企业运作中出了问题。据了解，露露的市场管控和执行力一直是经销商诟病的对象。
第一，露露公司执行力不足。据经销商介绍，一年中难得见到露露的业务员，有的时候一个季度也见不到一次，这样的客户拜访频率使经销商对于厂家的新政策、新动向毫无所知。需要进货时，业务员有时候只是打个电话过来，然后就再也没有踪影了。业务员角色的缺失使经销商对露露的信心也大幅滑坡，很多经销商将精力更多的放到其他产品的销售上，露露主要依靠自然销售。而且，露露公司近年来几乎没有像样的渠道促销和终端促销，也没有什么刺激政策出台。
第二，市场管控不到位。露露已经上市多年，价格透明，窜货严重。由于露露使用地级多家代理，不少经销商有批发能力，因此造成露露的窜货现象。由于窜货严重，露露价格形成倒挂，前两年经常会出现“进货价48元，终端价却只卖41元”的现象。窜货严重的直接后果就是所有的经销商在露露上都没有钱可赚。由于露露畅销，有强大的带货功能，所以很多经销商都是将其作为冲渠道的产品。这样的状况几年前就出现了，但是厂家并没有引起足够的重视，采取了睁一只眼闭一只眼的态度，使窜货程度不断升级，最终伤了所有经销商的心。五六年下来，露露在渠道中的忠诚度很低，甚至开始退出部分市场，一些终端店几乎看不到露露的产品销售。
第三，不少专业人士同时分析，露露的发展可能受到体制的影响。露露是国有公司，上市后控股股东为万向三农有限公司，持股比例为42.55%。2001年12月，深圳通联耗资2.7亿元以每股4元的价格取得承德露露67405000股股份，成为继露露集团有限责任公司之后的第二大股东。2004年6月27日，深圳通联投资有限公司将其所持有的承德露露股份以2.93元/股的价格转让给万向三农公司，转让价款约为1.97亿元。2006年6月，承德露露实行股权分置改革，万向三农公司作为公司唯一非流通股股东，为使其持有的本公司非流通股份获得流通权而向全体流通股东支付6846.84万元，折合流通股股东每10股获得6.27元。经过此次改革，万向三农持有承德露露股份上升至80886000股，约占股本总数的42.55%。这些股份在三年之后（也就是2009年6月份）可以上市交易。
将露露一手拉扯大的管理层只占有微不足道的一点股份，管理层的积极性和决策受到影响。露露要对股价负责，对股东负责，因此必须维持一个较高的盈利水平，不可能像养元一样在一两年内为了发展而不盈利，这样的体制也制约了露露的发展。而且，露露总的来说实力偏小，如果有一些大的动作必然会造成资金链紧张，从而影响股价。因此，露露多年来保持平稳发展，没有什么大动作出台。
可以看出，露露的短板不在于产品，而在于体制的制约和操作上的松懈，因此希望通过核桃露产品来摆脱现在的成长困境显然是一厢情愿的做法。
露露最大的敌人是自己，最好的办法是精耕
发现了自己的短板，露露就应该对症下药。露露当务之急是要清晰自己的定位，同时完善自己的经营管理，理顺各种关系。
首先，露露杏仁露需要提炼自己的、清晰的利益点。张学军认为，露露在植物蛋白饮料领域是先行者，在消费者中有很深的情感基础，但是杏仁露的核心利益点并没有提炼出来。利益点的提炼有助于企业突破行业成长瓶颈，扩大品类外延，提升品类规模。养元六个核桃已经提炼出了“健脑”这个利益点，在这方面走在了前面，因此就现在来看，核桃露仍然具有广阔的发展空间。而露露还没有自己的利益点，杏仁到底是什么？消费者没有明确的认知。这么多年来，露露仍然是依靠渠道推力在做市场，品类规模没有继续扩大，企业的规模也受到限制。露露自身的做法限制了自己的发展。
其次，露露要对杏仁露品类进行深耕。张戟分析说，露露多年来对杏仁露市场的开发是很粗放的，除了唐山等个别市场外，大部分市场挖掘的都不够深入。因此露露需要挖掘市场潜力，增加消费频率。目前养元在几个主要县级市场可以做到人均年消费20元，仅仅做了三个省份就可以达到10个亿的年销售额。而露露杏仁露做了这么多年，覆盖半个中国，仍保持十三四个亿的年销售额，人均年消费达到20元的区域很少，这充分说明露露杏仁露还有挖掘的空间。如果将主销区域内的人均消费潜能充分挖掘，露露杏仁露年销售额有突破二十个亿的可能。露露需要做潜能挖掘工作，它的对手其实是自己。
再次，露露需要加紧修炼内功，理顺厂商关系。露露当务之急是对市场体系和运营体系进行重新规划。今年露露重新梳理了杏仁露的渠道。以前杏仁露实行的是一个地级市多个经销商代理的制度，现在露露严格控制经销商的数量，一个地级市只保留一家经销商，肃清了经销商队伍。这就很大程度上可以控制窜货。另外，杏仁露重新规划了价格体系，并再一次提价。经过这次提价，目前露露一批商的利润在2元/件左右，保证了经销商的利润。而对核桃露，在上市前就采取了防范措施。一是对各级价格体系进行了设置，经销商的利润为八九块钱，保证渠道的推力；二是对渠道进行了筛选，露露核桃露主要选择在城市市场上市，在超市、夫妻店销售，对一些批发铺和有批发功能的小店都不供货，保持渠道利润，防止价格体系过快地透明。露露今年的渠道策略调整起到了一定的效果，但整个渠道的效率还有待检验。同时，露露需要重新获得经销商的信任，这需要时间和过程。
植物蛋白饮料渐露“香型格局”
分析了企业的发展战略后，我们再回头看露露推出核桃露的行为。首先，用露露主品牌做核桃露很可能跌入陷阱，形成不销被动，动销也被动的局面，不如将核桃露品类的拓展交给真润等副品牌。其次，核桃露的一系列渠道促销行为，其实是在打价格战。真正的渠道促销，不仅仅是给经销商以利润空间，更要体现在具体操作中，如是否要求了终端陈列，是否有广告投放，露露对费用的使用是否有及时到位的监督等等。显然，露露并没有那么做。现在的价格战，明显是针对竞争对手作出的战术行为，但是这样的行为最后损失的还是露露。
实际上，露露和养元之间的竞争目前还没有到在消费者手中交锋的层面，两者代表的是不同的产品，也消费者心目中有不同的定位。而且，两个品类各自都有很大的挖掘空间，还没有到谁必然替代谁的程度。
从目前来看，植物蛋白饮料还有巨大的发展空间，其行业版图也远远没有成型。就现在来看，已经有了多个种类多个品牌，将来还可能会形成一些“格子”，每个“格子”里有一个品类和一个代表品牌，有点类似于白酒中的香型划分。如以杏仁为原料的露露，以椰汁为原料的椰树，以花生为原料的银鹭，以核桃为原料的养元六个核桃。多个品牌的进入，共同做大了植物蛋白饮料行业，形成共荣的局面。因此，当前各个品类的代表品牌首先要做的是做大自己的“格子”，守好自己的地盘，把自己的品类从十几个亿做到几十个亿，或者是上百亿，而不是互相眼热进行渠道杀伤行为。
对于露露来说同样如此，与其去抢别人的蛋糕，还不如踏踏实实把自己的地盘守好，把自己的“盘子”做大。
