爱华网中石化森美的信息管理处处长孙惠民是CIO中的另类，他不熟谙计算机技术，更喜欢研究哲学和管理学。7年前他到这家新的合资公司任职，没有沿用中石化的管理模式，而是力行改革，开创一套更面向市场的管理架构、业务流程、作业标准，并通过完善的IT技术平台让以上变革得以落地，比如撤并中石化销售板块省级公司传统的两级（省市）或三级（省市县）公司管理架构，在组织架构上完全按照专业化模式重新构建，从总部零售中心到加油站实行垂直化专业管理，实现总部到作业一线的垂直管控。这次变革非常彻底，是向国际同行通用做法的一次靠拢，引来了中石化总部和其他省级公司的注目。 阮闯是另一个适时抓住企业管理变革时机的CIO，作为珠江投资下属广州合道信息科技有限公司总经理，他在房地产业引进并创新金融业的管理模式，经过5年来的努力，逐渐将各个子公司的共性业务集中到总部，建立统一的“共享服务中心”，批量处理前台一线业务，让前台人员得以更专注于核心事务，这一举措很好地提高集团公司的运营效率，提升房地产集团公司的精细化运营。 当许多企业的CIO在苦苦探求技术和业务的融合难题时，一部分CIO却另辟蹊径，从变革管理模式入手，将技术默契地融合到商业中，这一蜕变是如何开始和进行的？ 机会的捕捉者
俗话说，环境造就人，孙惠民和阮闯在什么样企业环境下进行变革，这是一个很重要的前提，也是一个值得深究的问题。 中石化森美是一家什么性质的企业？为何在一家传统的央企体系内，孙惠民可以进行如此彻底的管理变革？事实上，中石化森美是国内第一家整体合资的省级成品油销售企业，由中国石油化工股份有限公司、埃克森美孚中国石化有限公司、沙特阿美中国有限公司按55%、22.5%、22.5%的股比投资设立，自2007年成立便是一家独立公司，具有良好的变革空间。当时，中石化福建石油公司作为中石化森美的母公司，将其18家油库和和包括五一加油站在内的700多家加油站划拨给后者。在中石化的产业链中，相比上游和中游的石油勘探和炼油业务，中石化森美的业务属于下游板块，即成品油的批发直销和零售，需要紧随市场的步伐做出改革。 而珠江投资企业环境也相对简单，虽然从表面看，这是一家体量庞大的集团型企业，珠江投资下属公司除了珠江地产公司，其中还涉及火力发电、煤炭开采、高速公路、铁路运输和煤炭码头等基础设施投资领域。不过，珠江投资是一家成立于1993年、相对年轻的民营房地产企业，从成立开始便面对外部快速变化的市场环境。“很多公司进行大规模改革会带来业务上的震荡，但是珠江投资可以忍受这样的震荡。”阮闯表示。 从本质上来说，企业环境是一个必备的前提。不过，作为企业的CIO，如何抓住变革的机遇？ “一名CIO能否在企业中进行管理模式的彻底变革，往往取决于公司的决策者，如果决策者有强烈的危机感或使命感，会提出变革要求，这个机会就出现了，这往往是CIO展示才华的最佳时机。”孙惠民表示。 而这次变革的决策者，中石化森美的总裁郝国强是一名石化系统的老人，同时深受跨国公司管理模式的启发，是一名具有变革意识的管理者。2006年到中石化森美任职以前，担任中石化广东公司副总经理期间，其便在广东初步尝试在传统的省公司——市一级——县一级公司——加油站的管理架构中，撤销县一级公司，并初步采用“合约经理人制”改革便利店的体制，故其希望在中石化森美进行更彻底的变革。而郝国强在广东任职期间，孙惠民便是其下属。2007年，孙惠民追随后者至中石化森美，两人彼此之间已经建立很好的默契，孙惠民很快能领悟到前者的变革方向，适时地抓住了变革的时机，成为真正操盘手。 对于阮闯而言，他也同样遇到一位具有强烈变革意识的决策者，5年甚至更早以前，在房地产业发展如火如荼之时，珠江投资的决策者已经预见到，随着房地产市场的成熟，公司亟需走向精细化运营的阶段，珠江投资需要建立一套更科学的管理模式。从表面看，珠江投资是一家体量庞大的集团型企业，不过各个公司的业务相对独立，并未发挥集团企业的集中管理优势。而此次变革亟需信息技术的介入，阮闯作为珠江投资的老人，很自然地在这次变革中担当了这一重任。不过，在阮闯看来，CIO进行深层管理变革还需要重要的两个因素的促成，首先CIO获取改革最大的力量来自高层的信任，其次CIO自身要有推动变革的能力。” 确实，抓住机会是一回事，是否具备相应的实力是另一回事。 “郝总给我传递一种新的理念或者一个方向，但是如何将这种理念变成操作方法，这是一个非常艰难的过程”。 孙惠民坦言，初到中石化森美任职时，他还是管理学的门外汉，“我在大学学哲学，管理名词一个都不懂。”由于中石化系统相对独立自循环，与外界的交流很少。中石化森美的变革一开始便没有任何参照、学习对象。 为了推动此项变革，他依靠悟性和对前沿知识的敏感和把握，一边学习一边实践，逐步形成一个个方案。在这期间，他开始养成一年阅读上百本书的习惯，并且通过相关的商业管理媒体，获取最前沿的信息，逐步形成严密的管理思维体系，并且不断地在实践中应用和不断优化，他庆幸自己在哲学上的学习，让他经常从宏观角度全盘考虑问题，系统性地审视端到端的流程。 相比孙惠民，阮闯的状况要好一些，在进行此项变革时，他曾经与公司其他高层广泛考察各行业的集团管控模式，并因此获得金融业的前后台分离的管理模式的启发。比如以平安集团为例，其通过前后台的分工，严格的管控金融业务中的风险。阮闯认为，房产业和金融业有一个相似之处，公司每日业务上的事务主要处理各种项目单据，珠江投资需要处理的项目量极大，如果有专人进行后台的精细化分工操作，将会大大提高效率也会控制风险。“不过，虽然有金融业的借鉴，这次变革只有一个大致的改革方向。”阮闯坦言，他还需要深入结合企业实际情况，不断地思考下一步部署。 对于多数并非管理出身的CIO而言，具有强烈的创新意识和学习精神，显然是一条必经之路。 变革的操盘者 接下来，CIO应该如何推动如此广泛而深入的企业变革呢？ 孙惠民认为，在企业的管理变革中，决策者有强烈的变革意识很重要，不过接下来的变革中，CIO自己也要具有强烈的变革意识和坚定的变革意志，不断地推动决策层认可变革的深入，“CIO一定要站在整个公司的视角思考问题，把自己视为一名企业架构师，同时要具备强烈的创新意识，以及敢于担当的牺牲精神，才能将更前沿的管理思想和技术不断内化和固化到管理系统中”。 从2007年开始，孙惠民便一直处于连续作战状态，他每次都会把握合适的时机，推动变革的持续深入。2007年下半年，郝国强在中石化森美开始展开一系列大刀阔斧的变革：首先，在经营管理模式上实行专业优化整合，对总部16个职能部门重新划分和定位，并且将市级分公司拆分转变为三条专业线合署办公独自运行的联合体；其次，在核心业务上实现专业化管理模式，对零售、批发直销和财务三大核心业务重新进行定岗定编，比如零售线的架构是：零售管理中心→零售管理部→零售片区经理→加油站；最后，将 “人财物”管理事权统一上收到总部三个对口专业中心。在这一阶段，孙惠民和体制改革办公室的其他成员共同制定动员方案，走遍下属9个地市级公司推动改制进程。 这次的调整直接精简300多名管理人员，既包括有正式编制的人员，也包括从工作一线借调上来的人员，仅这一项改革，中石化森美一年的管理费用节省了两千多万元。在这场牵涉面极广的体制架构调整中，孙惠民的处境让他更有利地推动整项变革，“当时我刚和郝总一起从广东公司到福建，谁也不认识我，我也不认识谁，调整起来没有任何的人情压力，那时候谁都不敢给我打电话，给我打电话就意味着给郝总打电话。” 第一阶段的改制结束后，中石化森美建立全新的体制架构，不过新的体制架构需要配套相应的业务流程。孙惠民很快发现这一阶段的变革需求，随后与核心业务部门的负责人一道工作，进行第二阶段的流程梳理工作，重新梳理和界定公司核心部门和人员的职责。重新书写核心业务流程图。 不过这还远远不够，虽然中石化森美建立全新的体制架构，同时也配套相应的业务流程，但是很多部门没有健全的规章制度，仍然无法很好地开展业务和进行日常管理工作。这时候，郝国强在中石化森美建立制度“标准化”工作的思路。孙惠民根据这一思路，预先起草“标准的标准”，作为各部门编写标准的指引，通过两年的时间督促和审核这项庞大的系统工程的落实，建立起以技术标准为基础、以管理标准和工作标准为核心的标准体系，全面实现企业建章立制标准化。同时，通过建立部门职能说明书、岗位说明书、岗位工作手册，把企业文化和战略目标，层层分解到部门到岗位。 两年后，孙惠民再次发现一个新问题：规章制度仅仅通过纸面梳理下发到各个部门远远不够，还亟需通过信息技术手段让制度落地。这时，他对中石化森美的管理变革进行升华，提出建立“标准化运营管理模式”，并据此建立“标准化一体运营管理平台”，将各项制度要求融入到信息系统之中，将中石化森美的管理由职能管理上升为流程管理和智能管理。 “这场变革的挑战非常大。”孙惠民表示，“作为变革的操盘手时刻谨记两个问题：第一，不要把矛盾上交给决策者，如果出现问题时，可以向后者寻求支持或者预备一种方案让其选择；第二，在整个变革中只要照顾到多数人的利益就可以，不可能让人人都满意，否则便不是变革了”。 阮闯在持续5年的变革中，和孙惠民一样，面临如何持续推进变革的问题。由于此次变革的影响面广泛，阮闯决定采取小步快跑、分解改革目标的方式，让公司逐步看到变革的效果，以此更有深入变革的决心。 他带领团队开始剥离前后台业务时，通过信息系统，重新设计组织架构和管理流程，快速对控股的下属各公司的管理模式进行调整。最终剥离出具有共性管理职能的部门，并重新进行优化组合，将分散在各个业务板块从事同一类型工作的人员逐渐被集中到后台工作，通过远程的方式完成前台提交的业务需求，一线部门得以更专注于业务，这一调整更有利于集团公司跨业态、规模化的发展。对于珠江投资而言，这是一个逐步改变的过程，公司内部对于对于哪些业务应该放到前台，哪些应该放在后台，存在一种业务上的博弈。有时候这类争议会提交到集团的管理层审议，有时高层会将某个原来在后台的负责人调派到前台工作，让其感受前台的运转情况，以此推动前后台业务的分配。 经过最初的组织架构调整后，珠江投资建立起后台“共享服务中心”管理模式，为前台提供统一服务。在这次变革中，阮闯对技术、业务以及公司整体状况的深入了解，让他知道在合适的时候，推动相关同事应用最新的操作流程和技术平台。随后为了让前后台的协作更顺畅，阮闯和技术团队成员适时推进集团影像管理系统这一关键应用，解决工程和财务的实物文件传递的安全性、准时性以及文件审阅的方便性的问题，有力支撑大后台的业务处理规模，提高集团运营效率。 以上一系列的动作又引发了企业对流程管理的更高要求，阮闯和技术团队接下来升级了平台化的流程引擎系统，提升工作审批流管理效率，加强流程的灵活性。经过这一调整，集团的管理层可以随时进行调控和变更，并且能够方便地提炼数据，有助于业务结果的分析和预测。与此同时，技术团队还重构业务应用系统界面，将系统中数以千计的功能项、菜单项以应用商店的模式推向集团用户，提高用户对新系统的接受程度，用户体验得以优化。 经过5年持续不断的推动，珠江投资达到此次改革的预定目标，最终将前后台业务分离，后台业务最终发展形成以IT、工程、财务为三大核心的“共享服务中心”模式，为前台提供高效的远程业务支持。“前、后台业务分离是房地产企业的一种管理创新，这种全新的营运模式逐渐让集团管理达到精细化、集约化、专业化管理的目标。”阮闯表示。 无论孙惠民还是阮闯，他们所面临的相对宽松的企业环境、来自决策者的大力支持、以及他们自身的创新和学习能力、推动企业变革不断深入的毅力和能力等方面，两者都有惊人的相似性，在某种程度上，CIO推动企业管理模式的变革，需要先天的环境，也需要自身的努力。另一位受访者，银河证券电子商务部总经理王锦炎认为，真正懂得管理的CIO都是了解人性的CIO，他举了一个例子，马云毕业于师范院校，对计算机一无所知，但是马云懂得人性，从人性需求的角度构建商业模式。在他看来，CIO自己可以通过长期对心理学的研究、对人性不断的思考，以及岁月的积淀，逐步形成这种对人性的洞察力，才会真正把握和理顺变革中企业中各个层面的错综复杂的需求。在某种程度上，CIO的变革演进，需要从自身开始改变，才能推进企业的管理，最终两者共同完成蜕变。
