爱华网接下来的两年里，钟彬娴负责将奢华的服装推向美国收入最高层的消费者。美国只有3%的人可以谈笑自若地定期光顾雷曼?马科斯。这种现状挫伤了钟彬娴的野心，她开始厌倦和富人打交道，她认为真正的挑战，不是说服有钱人花费他们可以任意支配的钞票，而是劝说大众用他们辛苦挣来的钱买你所推销的东西。 临危受命 钟彬娴在雷曼?马科斯工作时就开始兼任雅芳的顾问工作。在34岁时，与比她年长15岁的布鲁明戴尔斯百货公司 CEO麦克?古尔德结婚。古尔德一直在管理当时雅芳公司的香水业务。与其说钟彬娴嫁给了古尔德，倒不如说她嫁给了雅芳。婚后第二年，钟彬娴加入雅芳，为这个百年老企业带来了一股清新空气。虽然雅芳的产品没有雷曼?马科斯的高档，但其市场却更为广阔。 自1994年进雅芳以后，钟彬娴就力主将公司各地产品整合为一个全球统一的品牌，受到当时的CEO吉姆的赏识和提拔：“我们用老眼光看市场，她脑子里却全是新主意。”
有人说，西方现代很多杰出领导人都有一个共同的经历，那就是曾经在企业危急时力挽狂澜。钟彬娴在雅芳也是如此。 1999年，在美国有史以来最大的经济繁荣期，雅芳的股票却一落千丈，公司很不景气。越来越少有女性愿意推销雅芳的产品，产品销售量也急剧下降，品种似乎已经与时代脱节了。雅芳董事会成员ANN MOORE（现任时代公司执行副总裁）回忆说：“当时确实有那种疑问，雅芳时代已经过去了吗？”1999年11月，雅芳公司第四季度的销售和盈利急剧下滑，致使股票猛跌了50%。随即，公司首席执行官查尔斯?佩林引咎辞职。 风云际会，乃有大将军出。修补雅芳大厦，让它重现辉煌的重任，就这样不偏不倚地压到了钟彬娴肩上。那一年，她40岁。自此，一位雅芳公司百年历史上的惟一女性CEO，驾驭这艘市值53亿美元的巨型化妆品航母，驶离了港口。 钟彬娴上任的第二天，雅芳的股价上涨了23%，公司前半年的销售额与利润与去年同期相比分别上升了9%和40%。2001年，雅芳再进一步，销售总额达到创记录的59.5亿美元。这年，雅芳被《商业周刊》评为全球“最有价值的品牌”百强之一，成为入选的唯一的化妆品牌。 然而，钟彬娴的压力是巨大的，很多人都在看着她。一下子要掌管一家拥有几百万名独立经销代表并在137个国家和地区开展业务的公司谈何容易。但她也以自己的能力充分证明了自己的实力和果敢。她能在短短的15分钟里批准一份详细的数百万美金的广告宣传计划书。从她任职的那天起，她就辞掉了雅芳的广告代理商，并下令对包装进行全面的重新设计。她摈弃了雅芳繁多的地区性品牌，代之以“雅芳色彩”这个国际品牌，使雅芳的产品品种因此削减了30%～40%。 之前，雅芳没有统一各地区的推广活动。钟彬娴上任后就摈弃了沿用多年的口号“门铃叮咚响，知音雅芳到”，而改为“Let‘s Talk（我们聊一聊）”，并以“The Company for Women（比女人更了解女人）”为企业宗旨。 彬娴了解到雅芳的客户以中产的工作女性为主，经济上未必能应付得了高档的美容产品，但又渴求拥有这些高档品牌所带来的优雅感觉。钟彬娴就将雅芳的产品包装重新设计得更时尚更高档。为了更深切体会顾客的需要，她还亲自做“雅芳小姐”逐家逐户推销雅芳产品，从中听取顾客意见。 在充满女性温情的同时，钟彬娴深谙取胜之道。刚接手时她就承诺，要在2000年将研究及发展的预算增加至46%，并把新产品推出的时间从三年缩短至两年，并完成公司削减数以亿计的成本开支。这个颇具野心的计划，几乎没有人认为钟彬娴会成功。结果，雅芳的供应商从300家大幅削减到75家，从推销人员下订单到商品出仓每一个环节都实施自动化，连运费也重新谈判改进了。所有这些努力，为雅芳节省了令人惊讶的4亿美元。 钟彬娴1999年上任以来，遇到过好几次国际性的业务危机―但是她却在逆境中创造了辉煌的业绩：仅两年后的2001年9月11日美国遭受恐怖主义袭击之前，雅芳的股票市值在钟彬娴上任后攀升了70%，达到了过去52个星期的最高水平―50美元。“9.11”之后的2002年，雅芳股价仍然上涨了19%，雅芳股票每股利润连续三年达到了两位数的增长；活跃的代理商数目也增加了10%；去年在世界绝大多数市场成长态势喜人，其中雅芳（中国）有限公司增长了30%！美林证券的分析师认为：“在钟彬娴领导下的雅芳取得的成绩，显然优异于以往任何一个领导者在雅芳取得的成绩。” 自我击杀 雅芳的销售经验曾经是全球直销方式的成功典范。然而，成立于1886年的雅芳是上门直销模式的开创者，这个巨人般的百年老店如今已是风烛残年，步履蹒跚，目前正处于发展历程中的一个关键转折点。随着新经济时代的来临，面对今日美国妇女中3/4外出就业的现实，雅芳过时的一代销售模式已成为老古董了。雅芳渗透到各个家庭的300万直销代表，面对将更多时间消耗在办公室里的新女性阶层，不得不面对“将军把门”的尴尬。Door to door 的这种不知所措的“时代错位”，严重影响了雅芳的发展。 根据美国化妆品行业一份调查结果，像雅芳这样的直销模式，在整个美国市场化妆品和卫生用品销售中只占到了6.8%，而1999年这个市场的总值有270亿美元，与1995年直销占到的8%比重相比，显然是大大下降了。雅芳自己也清楚地看到了这一点。过去十年中，雅芳的销售额年平均增长率仅有5%。1999年增长率更是降到历史新低，只有1.5%。尽管同年公司的税前利润首次扭转了连续两年下滑的颓势，取得5.49亿美元的营运利润，有了16%的增长。但这种增长给人的印象无异于“回光返照”。 1999年12月，在她上任四个星期后的一次分析研讨会上，她推出了一份“翻身”计划，要开拓全新的产品领域，开发一鸣惊人的产品。最令人惊讶的是，她没有放弃表面上看来已经过时的直销销售方式，同时提出通过零售点销售雅芳产品―这在雅芳115年的历史中从未有过的。 为了能够了解消费者的需求，了解销售队伍的酸甜苦辣，她自己甚至也加入到销售的行列当中。钟彬娴回忆说：“我想透彻了解销售方面的体验，我在家附近挨家挨户地推销产品。”在那样的过程中，她听过消费者抱怨公司停产某些颜色的产品、混乱的销售秩序和促销工作。甚至一个消费者还拿着产品目录向她投诉她没能买到最喜欢的润肤霜。
