1995:结识IDG 永怡向IT广告进军
虽然1995年公司的年营业额已达到500万元左右,这在当时已经是一个中型的广告公司,而公司在上海也有了许多的广告客户,包括联想等。但因为公司没有核心的大客户和业务,没有一个核心的产业可以依托,加之公司遭遇的股权变动,作为创始人的江南春清醒地认识到,此时的永怡,“这样发展下去,会产生许多的问题。”
在这时,为了给想独立的无锡项目融资,江南春他们找到著名的IT传媒集团IDG。意想不到的是,项目没谈成,而江本人却与IDG传媒集团结下不解之缘。 “当时IDG传媒集团想并购一些广告公司,为他们的传媒业服务。而我做的就是广告公司,IDG传媒集团总裁对我个人也有很好的评价。于是,在1995年底,IDG决定收购永怡。”但这样的机遇却因政策的限制未能成行。按照当时的政策规定,外资不允许进入中国广告业。 此时已经敏锐察觉IT业在不久的未来将成长为一个巨大的新兴产业的江南春,没有放过这样的机缘巧合。1996年1月1日,江南春进入IDG传媒集团,为他们筹办上海办事处;永怡自然地成为IDG传媒业务最主要的广告代理商。 凭借IDG在IT业的一些数据资源,永怡开始专注于这个行业。“这一块我们做得很成功,在1996至1998年,永怡一度几乎垄断了上海IT业的所有客户,也成为这个行业国内领先的广告公司。1998年,永怡全年的收入达到五六千万元,这几乎占据了上海IT广告业95%的份额。”说起这些,江南春感到无比的自豪。 但超级垄断也让永怡的发展遭遇瓶颈,在上海IT广告市场,留给永怡的,最后只剩下5%的余额。探索新模式成为摆在江南春面前的一个新难题。 1999:永怡开始多元化战略 “我们的选择是两种:一是利用IT界的资源,拓展北京和广州市场;二是开始尝试进入其他的行业,如房地产、家电,希望成为一个多元化的广告公司。” 1999年,永怡开始多元化战略。遗憾的是,这样的战略没有让永怡获得更大的发展。江南春对此的解释是:由于在上海的团队没办法服务到北京,而北京市场的竞争也相当激烈,作为新进入者,所以永怡的业务开展并不顺利。广州市场虽然开拓得还不错,但也远不如上海那么成功。同样,在其他行业,永怡虽然获得了诸如东方海外房地产公司这样的客户,但难成规模效应。 2000年,江南春抓住了一个意想不到的新契机:互联网,这也为永怡传播带来了一个质的飞跃:“2000年永怡的营业额破亿元,主要依靠的就是互联网。”在江南春看来,这一年对永怡是至关重要的革命性的一年,“永怡的营业额突然有5千万元的增长,主要就是因为当年同时代理了7个网站的广告。” 永怡的成功突破还在于江南春抓住了另一个机遇。2000年,曾经一度红火的网站亿唐出资成立了一家好耶公司。当年这是一家纯技术公司,提供网站广告监控的软件服务,位列著名门户网站新浪的首页链接中。当时看重这家公司的江南春和IDG集团都注资其中。正是利用和好耶的网上网下互动,永怡才得以拿下非常多的互联网广告。如今,好耶广告已经成为中国最大的互联网广告公司。 上亿的营业收入并未让江南春的日子好过。尤其是2001年,这一年也成为永怡成长史中最为痛苦的一年。 是互联网这一新生产业赋予了永怡质的飞跃。而同时,2001年,伴随互联网经济泡沫的破灭,永怡也遭受了致命的打击。“因为互联网突然全消失了,7个客户几乎荡然无存。这和我们的服务没有关系,而是这个产业仿佛一夜间就突然崩溃掉了。这让我们无比痛苦。”“当公司的营业额水平上亿元后,我们要再回到几千万元,是回不去的。因为公司所有的运营成本、人力的成本,都不可能再回得去,包括公司当时从奥美、智威汤逊等一流4A广告公司请了大量的创意人员过来。”要维持公司正常的运转,公司就必须守住1.3亿到1.4亿元的营业额。“我们只能以劳碌命的方式疯狂地工作。”这一年,江南春带领他的团队,参加了大量各种各样的比稿会,高达20多常这对大多数不足40人的本土民营广告公司而言,绝对是难以想象。 对于从不认输而又勤于总结、勤于思考的人而言,挫败可能会变成另外一种激励,江南春就是这样。永怡在2001年的煎熬让江南春明确地意识到一点:广告代理行业是一个既辛苦而利润又不高的行业,要继续求得更大的发展,永怡必须寻求新的成长路径。 自2002年起,永怡开始全新的尝试,分两条腿走路。一方面,全力向媒介策略服务商的角色转变,让永怡发展成专业的媒体购买代理商;摒弃原有的向全案式广告代理服务商发展的计划,立足做媒介的策略、计划和购买服务商。“比如富士是我们原来揽下的全案客户。但从2002之后开发的一些客户如招商银行,就是一个纯媒介策略的客户,我们将不再涉足广告创意。如今的永怡仍然有创意部,但他们主要是为原有的一些老客户提供广告创意服务。”另一方面,倾力打造新兴传媒,这实际上就演变成现在的分众传媒。 如今,永怡已完成了向专业媒体代理公司的转变。而江南春的工作重心也彻底向分众传媒倾斜。