爱华网客户方面，由于做学生时，就与日本大的医药公司建立了业务联系，长期合作产生了彼此的信任。“我们首先从一流大公司拿到了项目，虽然项目不大，但建立了相互的信任。而因为这种信赖关系，我们起步的时候就很容易。如果贸然进入这个行业，大公司不会对你态度如此之好。”
现在统计业务仅占EPS公司业务的3%弱，但是当时却是敲门砖，EPS公司就是凭借它发展起来的。统计比较专业，跟大公司很平等，高端切入比较方便。如果一开始做的是低层次的业务，再切入高层次的业务就比较困难。 EPS拿到的第一笔有突破性的大单，就是从日本厚生省药剂疫学的大规模临床研究。“我们也曾听说，当时厚生省有过考虑，第一次把这样的项目交给一个由中国人担任社长的公司是否合适，但是后来我们还是拿到了厚生省的项目。他们本身就是从事医学项目的人，有着科学的严谨性，而不会考虑其它因素。”严浩说。 这个政府项目的取得，让EPS一下子打响了品牌。以后，EPS陆续拿下了日本三共株式会社，大鹏药品工业、武田药品的项目订单。公司业务走上了高速发展的道路。 严记忆中最深刻的，反而是公司建立初期的一个小故事。 当时EPS已经建立了两年。因为公司业务成长，所以需要招聘人手。在报纸上登了招聘广告以后，一下子来了八十多个日本人面试。面试以后，EPS有史以来第一次招了四名新员工。 “以前是不一样的，因为都是自己人，而且大家一直都是同学和朋友，比较熟悉，所以根本没有人叫你社长。”严浩笑着说。 但是新员工进社以后，严浩第一次听到有人叫“严社长”，顿时觉得肩上有了沉沉的责任感。 “以前随便什么时候发工资都行。但是现在说好25号发工资，拖到26号，员工就会有意见。所以开始觉得自己有责任了，要做一个经营者，要开始转型。” EPS做到第三年，就开始有一些公司的样子。1997年到1998年，业务达到了十几亿日元规模。日本的新光证券公司找到EPS，最后将EPS保荐到日本创业板成功上市。 人才是最大的困难 严浩一直想不起公司这十年来的发展曾经遇上过大起大落的事情，用他的话来说，就是没有任何喜剧性的困难。但是，他也说，每逃诩会遇上很多的问题需要解决。 尤其是一些除了业务之外的事情。作为一个经营者，他也确实一直在学习。“我们是做项目的公司。日本客户是很挑剔的。与中国有点不同，项目取决于与个人的关系。日本人非常仔细。所以做项目很辛苦，在细节方面都要注意。每逃诩会出现这种情况：项目有危机，需要去救火。有时项目就只能免费做了，以表示赔罪的诚意。”
严浩认为，从创业的角度来说，他所遇到的最大问题是人才培养。 严说，日本确实是一个比较保守的社会。并非因为他是中国人，而是因为这个行业要求很高，是一个很严谨的行业。所以对于创业型企业，人才方面就会有些困难。以前人才都集中在大公司，这两年有些改观。但是严依然要在这个方面要下很大的功夫。而招聘日本专业人才并不是高工资就可以吸引过来的。 EPS从大公司挖来的人，有些人不喜欢EPS的文化。“对中国人社长来说，挑战是有没有本事带起一批人。”日本人对公司的观念要强得多，归属感要强得多。做一个公司，不仅是一份工作，而且是一个大家庭，人与公司之间的纽带很强。 如果跟公司的高管不合拍，没有归属感，他就不会工作下去。有些员工可能因为融不进公司，也会突然走掉。那么作为社长，严浩就得去想办法补救，不让公司运作上产生危机。
一个优势是，严浩18岁就到日本了，所以比较融入日本社会，与普通日本人的隔阂较少。现在为止，EPS本部基本是日本员工，中国人只有十几个人。 EPS公司上市的一个好处是，带给公司一个好的知名度，而且现在这个行业已经有七八家公司上市了。所以在招聘以及客户关系上有许多好处。包括公司的内部管理体系都有好处。 “我现在每天的任务还是培养人，每年都要进来100人，新人如何融进来，要花很多精力在上面。还有访问公司的一百多家大客户，调整业务架构什么的。”严浩说。 虽然成了一家上市公司的社长，但是他的心态依然很平和。他说，他不想像美国上市公司总裁那样，整逃看着财务报表上的数字，而忘了公司的实际业务。
