爱华网世界或许是平的，但连接各个国家之间的道路往往不是那么平坦。对于面对消费者的企业而言，国际扩张带来的好处是显而易见的：分享金砖四国消费者收入的快速增长、成为欠发达国家中的先行者，以及在发达国际市场中占领一席之地。国际扩张的想法在不同公司中不断地被提出，但是进入新市场所带来的战略和战术上的挑战却往往令人望而却步。 成功的国际扩张就意味着克服各种挑战，例如：迥异的消费者偏好、文化差异、不同的竞争格局以及管理和运营上更高的要求。因为存在着这些挑战，企业在选择应该进入哪些市场而摒弃另外一些市场时就面临着艰难的选择。从根本上说，建立一个成功的国际发展战略需要对两个重要的问题做出回答： 1.哪些市场是应该优先考虑进入的? 2.怎样进入这些市场? 这些问题看上去非常简单直接，但是要回答它们则需要深入的研究分析。企业在进行国际化的进程中往往面对着有限的资源、有限的时间和没什么耐心的投资者，因此更加需要准确地回答上述两个核心问题。 哪些市场是应该优先考虑进入的 为了帮助企业高管明确他们的目标市场，L.E.K.(艾意凯)咨询公司采用了一个漏斗式的筛选过程，通常从依据国家GDP排名的前50大市场起步，然后将范围缩小到一些更具吸引力的国家。L.E.K.使用一系列的排序和过滤工具，从而自这些国家里最终筛出一个可操作的最终优先考虑的市场清单。 这个过程的关键在于以企业既定战略作为准则，确定一个相应的最有吸引力的市场的清单。企业战略的重点目标通常包括以下这些： ●短期的财务贡献：新市场在多长时间以后能够贡献利润? ●长期的增长潜力：未来5到20年中企业在这个市场的增长轨迹是什么?如果一个市场在起始的若干年中不能够为公司提供回报，公司是否还愿意投入资源? ●风险评估：许多风险因素会影响企业能否在新市场中取得成功，包括政府和监管的变化以及经济的不确定性等。 由于很少有某一个市场能够在所有方面都令企业满意，所以企业高管在最终选择所要进入的新市场时，通常需要做许多权衡。其中下面两个关于市场环境的权衡最为常见。 权衡一：市场规模VS市场增长在考虑市场规模的同时必须考虑市场的增长速度。 相比新兴市场，那些规模较大的市场往往GDP增速较缓。例如，在西欧国家中法国和意大利都是GDP最大的十个国家之一，但是它们也都是国际货币基金组织(IMF)定义的经济增长最慢的50个经济体之一。与之相反，巴西、俄罗斯、印度和中国(统称为“金砖四国”)，以及其他的东盟国家的市场往往具有一定规模同时增长强劲，这使得它们非常具有吸引力。 公司需要决定是优先考虑现有的市场规模还是长期的市场增长潜力。 权衡二：市场增长VS市场风险 企业在不同国家进行商业活动的容易程度各不相同。像德国和加拿大这样规模较大的且发展成熟的经济体相对比较容易开展商业活动，但是它们的市场增长相对较低。金砖四国有着强劲的增长，但是在这些国家进行商业活动有一些挑战和障碍。另外有些国家，例如韩国、马来西亚和新加坡等，规模较小，但有着有利于进行商业活动的市场环境以及7%的GDP年增长。这些不同的增长和风险组合对于公司而言有着不同的吸引力和风险。 通过将这些权衡的内容与企业的重点发展方向相结合，企业能够建立有效市场进入的优先考虑对象列表，并且进行最终选择。 市场进入战略企业必须对影响消费者对于新品牌的认知以及进行消费的诸多因素有深入的认识，这是制定正确市场进入战略的基本前提。一旦公司确定了一个新的市场，那就需要对这个市场进行深入的研究。如果有条件的话，这包括系统性的消费者调查，市场访谈和某些文献资料研究。需要回答的关键问题包括：
●消费需求的产生：对于目前消费群体而言，什么样的市场手段是最有效的?投入产出是什么样的? ●竞争定位：定义当前市场竞争的广度和深度 ●渠道战略：什么是提供产品和服务最有效的方式?这个国家的基础设施发展程度如何? ●合规性：识别可能影响企业战略的潜在法规改变，包括区域和国家的法规，有关产品健康和安全的法规以及员工雇佣的规定。 ●供应链和组织架构： 产品来源是否保证充足?如何建立生产基地?人工成本和其他相关的原材料成本是多少? 权衡三：全球品牌一致 性与适应本地诉求制定一个品牌的国际战略取决于现有品牌的实力、本地品牌的知名度和本地市场的偏好。公司应该首先进行消费者调研以更好地了解如何能使新的消费群体更好地接受自己的品牌。 国际化品牌战略有许多操作方法。由于运营和市场营销的规模效应，一个统一的国际化品牌或许是成本最优的。但这却不能很好地应对各个市场偏好存在差异性的问题。一个混合的品牌操作模式融合了国际化的品牌和针对特定区域的产品，这个模式可以同时有效地覆盖多个消费群体。而与本土品牌的联盟可以让公司能够精细化地调整产品和服务，以应对不同地区的不同偏好。但是这些方法使得产品品类增加，提高了生产成本，而且有可能会被其他国际品牌已经建立的品牌价值所掩盖。 企业必须对影响消费者对于新品牌的认知以及进行消费的诸多因素有深入的认识，这是制定正确市场进入战略的基本前提。 权衡四：快速、低成本进入市场VS品牌控制最有效的分销战略取决于对产品/零售的经验要求，市场机会的规模以及本地的零售格局。对于提供针对普罗大众的产品而言，批发渠道可能是最合适的。但是，如果需要提供一个具有背后品牌故事，或是安全声誉受到质疑的产品(如在中国的奶制品)时，企业可能需要加大对于零售的控制。一些相对高价产品，如服装等，其渠道策略往往是最复杂的，其最佳方案需要根据市场情况因地制宜。 传统的与分销战略相关的决策和权衡(如图2)所展示，图中从左到右的箭头表明了根据经销商、店中店及自有零售渠道等不同渠道，其所需要的控制、成本以及投放准备时间会依次增加。 进入失败和止步不前都会产生高额成本 虽然企业都意识到，认为一个市场可以复制另一个市场成功发展蓝图会让企业付出惨痛代价，但即使是世界上最大的零售商也会犯类似的这种错误。在2006年，沃尔玛公司退出德国市场，并出售了其85家门店，损失约为1亿美元;公司在同一年也退出了韩国市场。同样，乐购在打着其健康与便捷的标语大举进军美国市场后，现在也不得不考虑其他的战略选择。 尽管沃尔玛的这些例子说明了误判新市场的成本，但是犹豫不决也可能产生机会成本，并成为企业发展中的明显劣势。在是否进入新市场时的患得患失、犹豫不决，会给国际竞争对手先发优势。这将使得企业在日后更加难以进入该市场，因为在那里已经有了先入为主的竞争对手。 进入一个新的市场需要对其机会和风险建立深入的了解。在这过程中，企业不仅仅只是关注乐观的经济预测，同时需要进一步了解自己的品牌如何与社会文化产生共鸣，了解如何可以通过重新定义品牌去满足那些尚未满足的需求。更重要的是，企业需要关注自己现有的供应链和线上业务渠道，这些能够成为进行市场扩张的重要桥梁，尽管这些渠道并不一定已经被有效利用。 不幸的是，我们看到许多企业使用了在没有充分了解市场环境的状况下形成的错误假设去建立市场拓展的分析框架，而最终企业面对着扩张失败的窘境。 为了更有效地对扩张计划进行压力测试，企业高管应获取对市场的强大洞察力，作为公司对进入市场战略分析的一个有效补充。这包括取得研究多个国际市场机会的有效内部和外部资源。 随着国际市场的重要性的不断提升，对比于那些犹豫不决的企业，具有分析能力并能快速进入新市场的企业会有一个显著的优势。同样重要的是，随着新兴市场的成熟和壮大，成功的国际企业进一步提升自身的灵活性和敏捷性，以适应新的市场机会。
