爱华网与董事会提名管理委员会主席的面谈 我的接下来一次谈话是和萨姆·金尼进行的。他非常强势，快人快语，对惠普公司缺乏战略和文化缺失的现状表达得毫不留情。他用“变革型的CEO”来描述他们想要的人选。 萨姆作为董事会提名管理委员会主席，通过调查表和与成员们讨论，他有信心做出正确有选择。 “他们都是些什么人？会对什么问题有异议？”我问道。萨姆预见到公司和董事会将会被拆分，这恰好是对董事会做出调整的时机。我知道，波音公司的董事会主席兼CEO菲尔·康迪特与他在很多问题上观点一致；他还提到迪克·哈克伯恩（关键的创业元老）在人选问题上有很大发言权。 而沃·休利特（两位创始人之一的儿子）、苏珊·帕卡德（两位创始人之一的女儿）、帕蒂·邓恩和杰·凯沃斯等人都没提及，他们都不是发挥重要作用的角色。 我向他询问惠普极度分权的作法、为什么让我这个电信业的外行任职、为什么竞争不如SUN或是IBM等问题。 几天后，我还与约翰·费里见了面，他从几个角度问我为什么自信能胜任CEO一职？我告诉他，我不会自己承担一切，我需要得到董事的帮助和支持，尽管我喜欢挑战。 在这几次会谈中，惠普董事会在面试我，其实我也在面试他们。 接下来，我开始认真做研究了。我读了第4遍戴维·帕卡德的《惠普之道》；我开始在所有的行业动态中寻找惠普的影子；我定期浏览惠普的网站。 与惠普“关键人物”面谈后的困惑
我与迪克·哈克伯恩的初次谈话直到6月份才进行。他的看法对董事会选谁当CEO至关重要。因为迪克为开创了惠普的激光打印业务，由于两位创始人认为时任CEO改变的东西太多，故希望让迪克任CEO，但被他婉拒。而路·普莱特是第二人选，而他的工作不过是为公司创始人守家业而已。 迪克到底是何许人？他对变革究竟是怎么想的？与迪克这个会面很重要，还因为惠普刚宣布了公司重组方案。 然而，每次登录惠普的官网时，有两件事让我吃惊：网站上根本找不到惠普公司的组织结构，也找不到销售部、客服部的电话和其他信息；第二，我看不到太多关于公司总体形象或品牌的宣传。也就是说，只有独立性的产品和经营活动，而没有公司的整体宣传。换言之，如果没有《惠普之道》，大家真会忘记惠普的存在。 新的重组方案似乎更是雪上加霜。改组后，公司不再只设一个CEO，而是5个CEO，分管激光打印、喷墨打印、个人电脑和标准服务器。 我觉得这个改变完全是在错误的时间做出的错误决定。在惠普需要凝聚力的时候，这个决定让惠普变得更加支离破碎。 那迪克·哈克伯恩会有什么观点呢？见面后，我惊讶于他的性格——内向，同时他也没想问我什么。于是，我问他：“你觉得最近的惠普改组怎么样？” 他似乎对此并未关注：“这只是路·普莱特想这么做。” 我追问：“为什么董事会同意在更换CEO前进行重大改组呢？” “唉，新任CEO不是还能改回来吗？” “但你不会觉得这对全公司上下都很折腾吗？” 迪克显然有些难为情了。他说：“唉，跟你说实话吧。路·普莱特总是要打来打去，董事们都烦了。他做这件事也不和我们商量，干脆随他去吧，我们想改时再改过来。” 我对这个答案大为吃惊。 “迪克，我觉得这个举动实在不妥。我相信惠普需要制定一个整体性的战略和结构，让公司凝聚在一起，经营也会更容易。如果各业务之间没有协同经营，那么惠普还不如进一步拆分。如果你觉得这次重组是正确的，那么我不适合担任这个CEO。” 迪克一下子来了劲头：“你说的完全正确，卡莉，我们需要整合。”他面露忧虑，甚至因为对惠普失望而变得生气的表情。 接下来，我们达成了共识：第一，将目光投向公司外的客户和竞争者；第二，公司上下都要有紧迫意识；第三，协同经营。 这是我和惠普文化的第一次碰撞，后来我发现惠普人往往事不关己，高高挂起。尽管人们认为重组是错误的，但都不和他正面交锋和阻止；人们客气而不真诚，不愿意说出真实想法…… 选拔工作进展缓慢，但他们对我越来越感兴趣。 第二次，与萨姆见面时，我们谈的是不好谈的薪酬。如果我要是6月上任的话，会损失朗讯的期权，虽然惠普基于此给了我一大笔补偿，但还是会损失8500万美元。 接下来，我还进行了心理测试。
