爱华网因为生产的是大众消费品，“超人”这个品牌，也许很多人并不陌生。但是，很多人可能并不知道，超人在中国市场上电动剃须刀的占有率达到21%，并且已经连续10年位居自主品牌第一名。2005年，“超人”剃须刀全球销量达660万只，与飞利浦、博朗、松下并列全球四强，在德国和美国的市场占有率也分别达到了15%和10%，被国家统计局确认为“中国剃须刀第一品牌”。
朴素的掌门人 深蓝色的休闲上衣，衣领上别着蓝色的工作牌——要不是职务栏注明“董事长”，眼前这位带着憨厚微笑的人，更像一位普通的“邻家大叔”，很难跟一个行业国内“第一品牌”的掌门人联系起来。 陪同记者前往的永康私营企业协会秘书长证实了记者的印象：1984年，国家刚允许私人以合作形式领取营业执照，应正就来登记注册了，正是她给办的手续。当年，这位小伙子一开口说话就要脸红呢！ 然而，就是这样一位外表有些土气的“邻家大叔”，1983年，当电动剃须刀在大城市的大商场里都还是希罕物的时候，就在毫无技术支持的情况下自己鼓捣生产剃须刀；1989年，当电影《超人》红透半边天的时候，他为自己企业取名“超人”并注册商标，省下好多宣传费；1992年他把产品广告做上中央电视台、前两年他又聘请了两位形象代言人——这在国内电动剃须刀行业都是首例。 专家点评 用了多年剃须刀还不知道永康超人，看来这“隐型”冠军“隐”得够深的了。这也难怪，对公众而言，知道的永远是大行业的大企业，如索尼之类。大企业这些窄小行业的产品，是由它们的整个企业品牌带动的，如菲利浦。在这样的行业中，要与那些世界级知名企业平分秋色，其难度可想而知。这正是永康超人的超人之处。 在竞争激烈的市场上，越是不被重视，越是无人去做的行业，越容易成功。而且，起步时突破口越小越容易。应正兄弟从剃须刀配件做起，选对了突破口。但突破口仅仅是起步，停留在这一步，最终难免又被淘汰。所以，在突破之后仍然要向纵深发展，这就是制造剃须刀“整机”。这时，不是钻个小空子就可以成功的，需要“品牌+营销+人才”。现在不少企业已经有“突破口”了，但向“纵深”扩大成为难题。永康超人的经验有适用性。 ——著名经济学家梁小民 故事 第一次做剃须刀，惨败收场 1983年，永康很多家庭作坊在做衡器配件，应正家五兄弟也都在外跑衡器配件销售。 大哥在山西太原出差，发现在当地的百货大楼，很多人排队买电动剃须刀。经过上海时，大哥特意跑到上海第一百货大楼，发现剃须刀也很抢手。大哥买回一个样品，弟兄几个一看，这个东西很先进，很好用啊！大家决定大干一场。 那时候跑衡器配件的销售，出一次门一个月，能跑3000元业务，利润是1500元，一年跑8次，能挣1万多元。决定做剃须刀后，应正半个月跑了西安、贵阳、成都三个地方，一下子订了4万多元合同。兄弟几个乐坏了。 好事多磨。1983年的永康，塑料加工工艺没有优势，很多零部件要到全国各地去采购，导致合同订单无法按时交货。好容易把货发了出去，已经是8月份，随着天气变冷，剃须刀上的塑料配件遇冷变硬开裂……违约加上质量问题，订货的商家纷纷拒绝付款。这样下去肯定是亏本，应家兄弟决定放弃。 两分钱的刀片，赢来第一桶金 回头做衡器，还能保证每年1万多元的利润，但是应家兄弟不愿意吃回头草。应正和哥哥又出门去看市场，寻找可以做的新产品。 做了半年剃须刀，每到一个城市，应家兄弟自然而然地又去看剃须刀。在南京一家商场，应正看到有顾客跟营业员吵架：顾客在商场买了剃须刀，刀片钝了想换刀片，可商场却没得卖。应正马上跑到徐州、郑州等城市商场核实，发现同样的问题普遍存在，感到来戏了：刀片是五金配件，永康有优势啊！虽然当时根本不知道刀片怎么做，凭着“五金之乡”的底气，应正跟几家大商场订下了每副刀片0.25元的供货合同。 回到永康，他马上到当地农机厂找钳工，把买回来的刀片样品给他们看。让应正大喜过望的是，对方表示可以做出来。回笼资金后一算账，每副刀片的成本只要2分钱。这使应正成功完成了原始资本积累。 再做剃须刀，三年做成老大 进口电动剃须刀牌子很多，型号规格都不一样，为了标明哪种刀片适用于哪款剃须刀，应正的刀片包装上配上了剃须刀生产厂家的牌子。1989年，日本日立公司认为应正侵犯了日立商标权。 官司输了。除了一大笔罚款，应正面临的最大问题是接下去怎么办？刀片没法再做了。“那就做整机，注册自己的商标。”应正下了决心。 新成立的企业靠什么去打开市场？“人才。”1993年，应正跑到上海参加人才交流会。然而，当时人才一开口就问招人的是集体企业还是合资企业？如果是私营企业，根本就没人问津。为了吸引人才，应正告诉应聘的人：我给你报销车旅费，你去永康看看，就当去旅游一趟。 招揽到人才，销售渠道打不开也是白搭。当时，这些日用品的主流销售渠道，是各大百货公司，结账时间拖得很长，资金回笼很慢。“一年3000万元销售额，如果不创新销售渠道，应收款可能就有2000万元。”应正算了一笔账：“如果我去各大城市自己租房子开店，房租1万元，雇2名员工工资2万元，发10万元货，拖欠的应收款，完全可以在全国建几十个办事处。”他很快在广州、沈阳建立销售点。获得成功后，第二年，他又在全国建立了20多个办事处。 由于起步比竞争对手晚，起初，应正采取的也是低价策略。随着产品渐渐打开市场，应正决定提价。几乎所有的经销商都反对这种几乎等于自杀的做法。应正自有高招。他给全国批发商停止供货20多天，企业内却仍按正常情况生产。全国各地销售点都没货了，应正却在央视大打广告。经销商急着催货，应正顺势将价格一下子提高了20%。欲擒故纵，三年后的1995年底，超人剃须刀的单价、销量开始全面超越同行。 TOP对话 做企业要敢于壮士断腕 问：你认为获得成功最重要的因素是什么？ 应：我比较会思考远的问题。比如，超人现在这块厂址，是1990年买的。这些地是当地人1988年买去的，1990年经济比较萧条，我却用高中时学到的经济规律，认为经济很快会复苏，于是用很低的价格买下了这块土地。人家当时还非常感谢我买他们的地呢！ 上世纪90年代，大家还不太重视做品牌，我想到了，付出的成本也就比较低。 问：永康的小五金，流行过保温杯、防盗门等很多产品，很多企业什么热门赚钱就改行做什么。你这么多年，为什么专心做剃须刀？
应：我也心动过。不过我这个人平时爱学习。我去中央党校读了大专，又去浙大经济学院读了在职研究生，还去上海中欧管理学院参加过短期培训……一些MBA重要课程，我都听了好几遍。 教授的课听多了，胆量就小了。要做多个产业，必须人力资源跟上，进行产权合理组合，才能在行业内做出竞争力。不然，就算营业额做上去，利润也会下来。 问：如果遇到投资失误，你会怎么做？ 应：还是应该壮士断腕，将不赚钱的行业砍掉。如果因为怕丢面子，或者怕影响知名度而不敢当机立断，企业会流血过多垮掉的。
