爱华网组织架构变革，变的就是权力和责任尽管影响组织结构变化的原因不只一个—战略驱动：公司主动选择，对于去往哪里、做什么，有了新的想法，并想去改变;环境驱动：相对被动，是因为外部环境、竞争对手发生了变化，而不得不做出调整，而且组织架构变革的方法也是因企业不同而各异、没有统一药方，但在清华大学经济管理学院领导力和组织管理系副教授王雪莉看来，这万变不离其宗的，就是要看权力和责任的变化：结构永远是对权力和责任的分配与实现的过程，如果这两者不发生变化，组织结构再变也不算变。 权力和责任好像一枚硬币的两面，通过组织结构的调整，第一，使得原有的责权不一致的问题得到解决两面合一，成为一枚完整的硬币;第二，这枚硬币原来是两面合一的，但是位置不对通过变革调整位置。 王雪莉看到，国内很多企业虽然在向(或者已经是)扁平化组织变形，但其实是在集权，可扁平化组织本身是一个分权的组织。国内这些企业在“扁平化”、减少层级的过程中，把权力上移了，之前预期的“扁平组织”可以对市场反应更快、沟通半径更小等优势都没有出现，反倒使成本增加、矛盾增加、协调成本增加，出现新的责权不一致，因为有些组织在“扁平”了之后，也许有些权力没有了，但责任还在。 做个有方有圆的组织 王雪莉认为，组织结构越刚性，成本就越高，而在组织内的弹性小组织，可以中和刚性组织带来的负面影响，有效解决成本、效率、编制等问题。香港大学SPACE中国商业学院客席副教授宗建钰也建议组织应该“有方有圆”、刚柔并济。“相较于传统行业，互联网公司的组织就‘弹性’很多，它解决的是项目或者产品问题，并且能够快速响应市场变化及时调整业务结构。而传统行业的组织结构，解决的是流程问题。动起来难度大，挑战也大。”王雪莉说，“比如，可以采用超越部门边界的虚拟团队。宝钢在这方面的实践就可圈可点。在同一个部门的几个人又分属不同的跨部门的人物团队，用半虚拟组织解决企业管理中心一些临时、偶发或经常出现的任务，比如投资者关系、公关事件等，但又不需要在组织上构架这硬‘框框’。”
弹性组织的好处是灵活、不拘一格。但这对组织文化和管理团队的开放性有要求。“当组织有条件，能看得清的时候可以试试。同时，在弹性组织结构里，它要求人对工作职责的模糊有高容忍度。”王雪莉说，“我总是主张结构变化慎为。如果重视某个业务，有很多表现形式，未必都需要调整组织架构来体现。而且，组织结构变化只是公司发展的手段之一，不是唯一解药也需要管理体系的其他部分来支撑。只有当结构调整后，组织结构变化目标实现，这才能说是组织结构变革成功。”
