跳出框框 跳出组织架构的“框框”



     组织架构变革,变的就是权力和责任尽管影响组织结构变化的原因不只一个—战略驱动:公司主动选择,对于去往哪里、做什么,有了新的想法,并想去改变;环境驱动:相对被动,是因为外部环境、竞争对手发生了变化,而不得不做出调整,而且组织架构变革的方法也是因企业不同而各异、没有统一药方,但在清华大学经济管理学院领导力和组织管理系副教授王雪莉看来,这万变不离其宗的,就是要看权力和责任的变化:结构永远是对权力和责任的分配与实现的过程,如果这两者不发生变化,组织结构再变也不算变。

  权力和责任好像一枚硬币的两面,通过组织结构的调整,第一,使得原有的责权不一致的问题得到解决两面合一,成为一枚完整的硬币;第二,这枚硬币原来是两面合一的,但是位置不对通过变革调整位置。

  王雪莉看到,国内很多企业虽然在向(或者已经是)扁平化组织变形,但其实是在集权,可扁平化组织本身是一个分权的组织。国内这些企业在“扁平化”、减少层级的过程中,把权力上移了,之前预期的“扁平组织”可以对市场反应更快、沟通半径更小等优势都没有出现,反倒使成本增加、矛盾增加、协调成本增加,出现新的责权不一致,因为有些组织在“扁平”了之后,也许有些权力没有了,但责任还在。

  做个有方有圆的组织

  王雪莉认为,组织结构越刚性,成本就越高,而在组织内的弹性小组织,可以中和刚性组织带来的负面影响,有效解决成本、效率、编制等问题。香港大学SPACE中国商业学院客席副教授宗建钰也建议组织应该“有方有圆”、刚柔并济。“相较于传统行业,互联网公司的组织就‘弹性’很多,它解决的是项目或者产品问题,并且能够快速响应市场变化及时调整业务结构。而传统行业的组织结构,解决的是流程问题。动起来难度大,挑战也大。”王雪莉说,“比如,可以采用超越部门边界的虚拟团队。宝钢在这方面的实践就可圈可点。在同一个部门的几个人又分属不同的跨部门的人物团队,用半虚拟组织解决企业管理中心一些临时、偶发或经常出现的任务,比如投资者关系、公关事件等,但又不需要在组织上构架这硬‘框框’。”

 跳出框框 跳出组织架构的“框框”
  弹性组织的好处是灵活、不拘一格。但这对组织文化和管理团队的开放性有要求。“当组织有条件,能看得清的时候可以试试。同时,在弹性组织结构里,它要求人对工作职责的模糊有高容忍度。”王雪莉说,“我总是主张结构变化慎为。如果重视某个业务,有很多表现形式,未必都需要调整组织架构来体现。而且,组织结构变化只是公司发展的手段之一,不是唯一解药也需要管理体系的其他部分来支撑。只有当结构调整后,组织结构变化目标实现,这才能说是组织结构变革成功。”

  

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