爱华网有“中国火锅第一品牌”之称的小肥羊正以重大的战略调整行动来表明,看似美好的“出海”战略,对于中国餐饮企业来说,并不是一帆风顺的事情。
12月11日,小肥羊宣布,以总代价34.5万美元,向合作伙伴Wang Fang悉数转让于美国小肥羊的69%权益。转让完成后,美国小肥羊将不再为小肥羊附属公司。 而此前,小肥羊已经相继转让出了加拿大、日本的控股公司股权。12月15日,小肥羊执行董事、首席财务官王岱宗向记者证实,至此,小肥羊已退出其除港澳外在海外的全部直营业务,今后海外发展将以加盟为主。 “主要是（海外直营）管理链条太长,成本太高。”王岱宗直言。 而在中国烹饪协会副会长阎宇看来,中国餐饮企业海外扩张遇阻是一个行业性的现象。“也有做得好的,但大多数都很难生存。” 扩张与收缩 “这些直营店都是在2006年之前开的。”王岱宗告诉记者。 小肥羊的境外之路始自香港。但相对于当时国内业务以加盟为主的方式,小肥羊在进入香港市场之初便采取了直营店的形式,由小肥羊全资控股。 在当时的小肥羊看来,海外采取直营店、将主动权掌握在自己手里,似乎是个不错的尝试。2005年,小肥羊开始登陆日本,同时也直接进入北美市场。这期间,直营店的模式也被运用在这些海外的新店之中。不过,出于对当地市场了解不够的担心,小肥羊在一些地区采取了合资的形式,与当地企业进行合作,但小肥羊仍掌控控股权。 彼时,在除港澳外的海外发展中,小肥羊直营店模式主要集中在日本、加拿大和美国三个国家——这是小肥羊眼中重要的海外市场,而其余国家仍采取特许加盟的方式。 据王岱宗介绍,目前小肥羊在海外（港澳除外）共有10余家门店,此前日本有3家,美国有1家,加拿大也有几家门店。 2008年11月,小肥羊就发布公告称,已将其日本公司全部持有的62.5%的股权出售给日本合作方Webcrew。当时小肥羊方面公开表示,小肥羊将海外发展计划转为特许经营加盟,日本门店也成为小肥羊的加盟店。 而在此次转让美国公司股权的公告中,受让方的Wang Fang为解散前属小肥羊拥有70%权益的附属公司加拿大小肥羊的董事。 对此,王岱宗告诉记者,上述加拿大小肥羊公司早在去年9月底已经解散,而在小肥羊去年上市之前,加拿大的门店就已经全部转让出去,变为加盟店。加拿大公司一段时间只是一家空壳公司。 出海困局 据王岱宗介绍,小肥羊自2006年之后就没有在国外开过直营店,并已经做出了转型加盟方式的决定。为何短短一两年间的试验,就让小肥羊迅速开始调整战略呢？ 王岱宗坦言,在海外开店,其风险远远高于中国市场,而且投资回报率也相对较低。他同时表示,最近的金融风暴也是其退出美国市场的一个原因。 根据公告,2007年、2008年两年美国小肥羊分别盈利15.1万美元及20.1万美元,但到2009年截至10月底,其净利润仅为8.5万美元。而其日本公司在此前经营的2006年12月到2007年12月一年间,亏损约为人民币121万多元。 阎宇则告诉记者,小肥羊遇到的困难并不是一个特例,包括全聚德等国内知名的餐饮品牌都曾制定了“走出去”的战略,但是很多在国内发展红火的餐饮企业,在国外却难以生存。 同时,因为金融危机,也有一些国内餐饮企业希望去海外抄底扩张,但也因为在风险控制和跨区域管理上缺乏经验而遇阻。北京东方饮食管理有限公司就是其中之一。 尽管已经拥有了十几家海外分店,但一品世家董事长马巍也公开表示,“由于语言、法律、环境等都不熟悉,我们不得不小心翼翼试探着前行。再加上投资途径和信息十分有限,能够供选择的合作对象太少,导致谈判相当有压力,比较被动,很多方面需要让步和妥协。” 在阎宇看来,国外餐饮市场相对饱和,竞争也更为激烈,用人成本高,同时,国内企业海外发展还要遇到口味的挑战。但他认为最关键的问题还在于,中国餐饮企业特长在技术,而缺乏精细化的管理经验。然而,后者这类的“软件”在餐饮经营中所占的比重越来越大。 阎宇认为,类似麦当劳、肯德基这类的国外快餐巨头,之所以能成功扎根中国,和他们系统化管理、文化营销等优势密不可分。而且此前他们已经拥有了国际经营的经验。 根据公告,小肥羊在出售海外直营店后,将以更多资源专注于其在中国的核心业务。 “为什么不集中精力在中国开店呢？中国市场还很大,我们门店还远远不够。而且,国内更容易出现规模效应,相比海外一年开几家店,国内一年就能开40-50家店!”王岱宗表示,小肥羊未来在国内将采取一二线城市以直营为主,三四线城市以加盟为主的扩张战略。 此外,小肥羊在海外还将以加盟的方式继续拓展。 中国连锁经营协会秘书长裴亮表示,在“走出去”的餐饮企业中,特许加盟的市场情况会相对好些,直营店面临的困难则更大。 （来源：21世纪经济报道 作者：杨颢）
