爱华网系列专题：《繁荣与衰退间的应变：成长》
这场衰退是新奇的，大多数管理者从未经历过类似的事情，没人有知道如何应对它的优势。例如，在美国，消费比自从大萧条以来的任何萧条时期都更急剧地下降。在今天的商业领域中，没有人曾必须应对这一状况。在2008年第四季度，各个公司削减的红利比标准普尔指数自1956年开始衡量以来的任何季度都多。在英国，英国央行已将利率降至该银行311年以来的历史最低水平。中国推出了600亿美元的刺激方案，一个凯恩斯经济学的大胆冒险，这在中华人民共和国成立以来从未有过。环顾全球，没人曾经历过这些。
既然没有人能预先知道如何应对，那么，那些现在最努力去了解自已所在的行业发生着什么，并对这一史无前例的环境拿出大胆、创新反应的人们将会具有优势。比如？丹尼，一家休闲餐饮连锁企业，它为每个美国人——超过3亿人提供免费早餐——结果，在2009年2月的某一天；有差不多200万人到场。这样做的风险是显而易见的，但是管理者认为很值得传达这样的信息：我们感受到了你的痛苦，而且即使当你需要付钱的时候，我们提供的产品也是超值的。这一行为的额外奖励就是，在随后至少一两天里，整个国家一时间都在谈论这家公司，商人们发现几乎不可能获得任何其他的注意力。 这场衰退将让你亲临考验，并创造出前所未有的开发领导力的机会。危机时期真正提供的不仅仅是证明领导力的机会，还有开发领导力的好机会——建立起超越你和其他人目前在组织里所拥有的领导能力。有关优秀绩效的科学调查令人信服地说明，各种高能力是经过开发后获得的，而不是自然而然地出现。关于领导者是先天还是后天制造的问题已被解决：他们是后天制造的。开发领导力的关键就是将自己推出去——或者被别人推——只要超越你现有的能力，强迫自己去做不擅长的事情。有许多公司以开发领导者而闻名遐迩——百事可乐、宝洁公司、通用电器——不断地让管理者在各个工作岗位之间调动。但是这一过程很慢，而且在任何时候只能照顾到一部分人。
