第8节:成长的最好机遇(8)



系列专题:《繁荣与衰退间的应变:成长》

  这场衰退是新奇的,大多数管理者从未经历过类似的事情,没人有知道如何应对它的优势。例如,在美国,消费比自从大萧条以来的任何萧条时期都更急剧地下降。在今天的商业领域中,没有人曾必须应对这一状况。在2008年第四季度,各个公司削减的红利比标准普尔指数自1956年开始衡量以来的任何季度都多。在英国,英国央行已将利率降至该银行311年以来的历史最低水平。中国推出了600亿美元的刺激方案,一个凯恩斯经济学的大胆冒险,这在中华人民共和国成立以来从未有过。环顾全球,没人曾经历过这些。

 第8节:成长的最好机遇(8)
  既然没有人能预先知道如何应对,那么,那些现在最努力去了解自已所在的行业发生着什么,并对这一史无前例的环境拿出大胆、创新反应的人们将会具有优势。比如?丹尼,一家休闲餐饮连锁企业,它为每个美国人——超过3亿人提供免费早餐——结果,在2009年2月的某一天;有差不多200万人到场。这样做的风险是显而易见的,但是管理者认为很值得传达这样的信息:我们感受到了你的痛苦,而且即使当你需要付钱的时候,我们提供的产品也是超值的。这一行为的额外奖励就是,在随后至少一两天里,整个国家一时间都在谈论这家公司,商人们发现几乎不可能获得任何其他的注意力。

  这场衰退将让你亲临考验,并创造出前所未有的开发领导力的机会。危机时期真正提供的不仅仅是证明领导力的机会,还有开发领导力的好机会——建立起超越你和其他人目前在组织里所拥有的领导能力。有关优秀绩效的科学调查令人信服地说明,各种高能力是经过开发后获得的,而不是自然而然地出现。关于领导者是先天还是后天制造的问题已被解决:他们是后天制造的。开发领导力的关键就是将自己推出去——或者被别人推——只要超越你现有的能力,强迫自己去做不擅长的事情。有许多公司以开发领导者而闻名遐迩——百事可乐、宝洁公司、通用电器——不断地让管理者在各个工作岗位之间调动。但是这一过程很慢,而且在任何时候只能照顾到一部分人。  

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