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系列专题：《繁荣与衰退间的应变：成长》
博思的研究者这样推测为什么如此多的管理者似乎都不愿意面对新的现实：“衰退的速度太快，也许人们被惊呆了——以至于从目前看，没有能力采取最适当的行动。”惊呆效应也许是种可能的解释，但是在危机的早期没有能力行动是个普遍的问题。在风暴中期，戴蒙就站在他的角度深刻诊断了这一点：“许多人没有能力行动。在危机中，你采取的像这样的许多行为意味着你要接受自己的失败——我们购买了某物，我们将出售它，但我们会有亏损，我们必须告诉股东。可是人们不想告诉股东，不想承认他们是错的，因此他们呆坐在那——此类问题也无法随时间的流逝而得到解决。”也就是说，在早期不愿接受失败就意味着随后你将可能被迫接受一个更大的失败。 博思的研究者还提出另一种可以解释为什么如此多商界人士不想面对现实的猜想：“一些经理可能在等待另外的数据——希望能证明这场衰退没有他们本能的直觉感觉到的那么严重。”毫无疑问是这样的。我们会看到分析业务瘫痪情况时，经理们试图以做出更好的决策为借口推迟当前的决策，结果大多适得其反。等待更多的数据通常是种绝望的自欺行为，这是你内心希望故意保持沉默的声音告诉你这么做的。而内心的声音几乎总是对的。 除非这一条——面对新的现实并重排优先次序——已经全面展开，否则没有其他应对这次萧条的管理策略会起作用。这是首要的基础。杰克?韦尔奇总喜欢说：“面对现实——不是像你希望的那样，也不是像过去常常是的那样，而是像现在这样。”这并不是说仅仅接受最新的经济统计数据，而是要将它们弄清楚到底是怎么回事。GDP萎缩，消费下降，房屋回赎权价格上涨——但是这些对你的公司意味着什么？你特别要面对的现实是什么？
