爱华网系列专题：《繁荣与衰退间的应变：成长》
开发并不就意味着培训课和研讨会。许多公司对员工开发最有价值的改进采用的是一些简单得多的方式：老板和员工进行一系列开诚布公的谈话，这些谈话专门针对如何能让员工做得更好、如何制订一些努力的目标和达到目标的计划。这种方法很自由，也很有效——它几乎使每个人都表现得更好。在一次不同以往任何时候的萧条时期，每个人都有强大的驱动力去让员工开发变得有用。 这一系统另一重要的组成部分就是频繁和严格的员工评价。同样，这也不需要任何成本。在当今的环境下，双方都从未有这样强的动力去严肃地对待这一过程——评估员是因为明白他最终可能必须就这个员工是走是留做出决定，而员工也知道同样的事情。
这不是萧条时期的管理，这仅仅就是管理。在一些优秀的公司——例如宝洁、诺基亚、麦肯锡——这是日常工作中一个根深蒂固的部分。对其他大多数公司来说，巨大的机会就是利用这次危机的强度将这一过程长期地嵌入企业生活中去。 这是一个开始，随着那些基本作法的展开，任何组织都会获得极大的帮助。你还可以走得更远。在这次萧条期间，许多公司削减了在更加正式的培训和开发上的花费，至少在最近10年内是削减得最厉害的。这是种经典的模式：当时局艰难时，公司立即削减旅行、娱乐、广告、培训和开发的费用。但是对于今天所面临的前所未有的艰难时局来说，削减最后一类的费用是起不到任何作用的。不仅因为企业比以往任何时候都更依赖于人力资本，而且你最有价值的员工——特别是最优秀的年轻员工——需要他们的雇主开发他们。也许你需要放弃一些员工，但你肯定是想放弃那些最没有价值的，而不是最有价值的（这是我们马上要关注的主题）。你最优秀的员工可能是对持续不断的正规培训和开发最心存感激的员工。世界上最强和最受人尊敬的公司之一的强生公司的首席执行官比尔?韦尔登认为，目前公司一项重要的工作就是“让员工认识到我们准备继续向他们以及对他们的开发投资。”
