高仿运动装进货渠道 一场运动式渠道扩容后的



     增长高压

  别无选择

  老板要求,2012年销量增长80%。

  营销老总李总压力很大。

  李总掌舵的过去四年,增长率一直维持在较高的水平上,分别为52%、95%、120%和43%(2011年)!远超过了行业老大平均每年30%的增长率!

  但老板看到的问题是:经过连续三年向上走,2011年增长率却出现回落,而且回落幅度竟然超过一半!

  老板说,整个行业在回暖,都在增长,和大象竞争,没有体重,速度就是我们的法宝!现在我们是区域老二,但区域老大的规模大致是我们的150%,人家30%的增长贡献的销量,需要我们45%的增长才能维持住力量对比!否则,我们只能越混越小!所以,2012年增长不低于80%就是红线!

  李总曾供职于行业一线品牌,作为“一线高手”,被老板重金挖来。现在,作为业界声名鹊起的“一、二线两栖高手”,李总不想也不能“被淘汰”。因为,营销总监这个职业,是需要不断的胜利去提升含金量的,任何一次重大失利,都可能把之前的成功“归零”。

  既然不能出局,那就拼吧!

  问题的“关键”

  任何“拼”的行动,都必须建立在对局势的清晰判断基础之上,否则,“拼”的只是匹夫之勇。况且,要想成功,也离不开团队的“上下同欲”,如果必胜信念不深入人心,战役就已经输在了开场上。

  所以,在李总看来,要想实现80%的增长目标,关键点有三个:

  第一个,如何找到新的增长点?这个增长点能不能带来真正的增长?而且,实现增长的条件是什么?

  第二个,仗怎么打?如何保障过程不走样?如何快速复制?

  第三个,孤掌难鸣,搞运动就得要有“同盟军”,怎样充分调动渠道环节全力投入进来?

  于是,李总制定了三步走的策略:发掘增长点,运动开道,绑架客户。目的只有一个,激出团队和渠道的high点,确保完成增长目标!

  发掘增长点

  在李总治下,企业持续了四年的高速增长,增长动力都是一样的:精耕城市市场。刚开始是销售区域细化,变地级市大包为每个县一个客户;然后是一个城市至少派驻一名销售人员,实行定点管理;随后是客户向配送商转型和重点城市的预售制上马,最近两年的增长主要来自资源投放的持续拉动,比如说促销/陈列投入、加强导购、样板店建设等。总的来说,李总这四年的快速增长,是在一个既定的渠道扩容模式下,不断做大。

  李总认为,现在城市压不出量了,那么乡、镇、村市场就是有效的市场增长点和利润增长点。何况,大伙都盯着城市市场,对农村市场基本上就是靠客户的那几辆破车,几天走上一圈撒撒货,很少有人关注产品新鲜度,品项数很少且单店安全库存不足,销售政策更是少得可怜。总之,这个行业的大多数品牌对农村市场缺乏足够的投入。

  因此,李总将精耕农村市场的思路下发,征求意见。

  几天后的反馈主要集中在两个问题上,其一,农村市场点多面广,居住分散,如何能做到有效覆盖,高效推动?其二,农村市场售点规模普遍较小,产品流通较慢,如何能够卖得快?会不会摊子铺得大,动销却跟不上?

  这说明,客户有精细化开发农村市场的意愿,他们的担心集中在两点上:“渠道激活”和“产品动销”。

  “井冈山村村赢”运动开道

  于是,李总顺势推出了“井冈山村村赢”运动,并形成方案,重点聚焦在了解决“渠道激活”和“产品动销”上,方案先下发至客户,在充分征求客户意见的基础上,最终方案浓缩成农村市场开发责任状,双方签字确认。

  这个做法的目的是,用标准化的作业形式,用可复制的操作模式,以及费用投入支持,来打消客户疑惑,树立客户信心。

  内容如下:

  一、标准动作流程:“四定两赢”

  具体来说,“四定”是“定车定人”、“定线定点、“定品定量”、“定位定卡”,“两赢”是“产品新鲜度要赢”、“终端服务要赢”。

  1. “定车定人”:农村市场有专人、有专车,解决的是“谁送货”的问题。

  2. “定线定点”:固定拜访路线和门店,解决的是“送货频率”的问题。

  3. “定品定量”:对农村市场终端进行分类,不同类型的终端,确定基础铺市品项和店内最低库存量,强调的是“卖什么、卖多少”的问题。

  4. “定位定卡”:确定重点零售终端的陈列位,要做到“人无我有,人有我强”;“定卡”就是100%终端张贴有“终端服务卡”,要求作业人员将拜访频率、送货件数、库存件数等信息填写清楚,不留服务死角,并由巡查核实,攻坚的是“单店卖力和服务提升”的问题。

  “四定”是动作分解,“两赢”是动作执行后要达到的效果:产品货龄要领先于对手,终端服务要优于对手。

  而且,针对“四定两赢”,公司设计了市场检查标准,分总部下派巡查、大区内部巡查两种方式,实行交叉、巡回式的市场检查,要求:每个县级城市一月至少要走访一次,县城下属乡镇至少要走访3个,确保“四定两赢”执行不走样。

  二、解决“渠道激活”和“产品动销”

  1.对零售终端进行精耕细作,服务领先对手,产品露出高于对手,利润空间高于对手,让终端变被动为主动:谁不想多挣钱啊?谁不愿和既有品牌又能保证服务质量的厂家打交道?谁不愿厂家的业务替自己摆好陈列?很多农村终端基本没有陈列,而多数厂家都是扔下货就走人,而在“四定两赢”的标准动作下,你的产品露脸的机会多了,陈列规范了,你的优势突出了,销售机会也增加了,渠道的信心自然会增强,从而激活渠道。

  2.如果没有动销,产品铺得越多,死得也越快。怎样保证产品动销呢?

  李总从两个方面入手:

  推:根据零售终端的规模大小,制定了实箱陈列、空箱陈列、货架陈列政策,此外还有,月进货返点政策、渠道促销政策。

  拉:主要有三种策略:首先要抓住乡镇村固定的集市日,责成当地业务人员会同客户人员,上路演或者驻店上活动,拉动购买;其次是动员“能人干部”,让他们现身说法,带动销售;最后由客户牵头,一季度至少要搞一次农村终端订货会。

  三、“四定两赢”的保障

  “四定两赢”的实质是“密集分销”,既然这样,运动成功的基础就是,客户要保证人、车分布的密度和频次,也就是说,客户要“上车上人”。

  这里面有两个难题:其一,“上车上人”要花钱,很多规模小的县级客户肯定有顾虑,投入的资金啥时能回来?其二,“车”“人”上了,如何做到跑线的经济高效,避免“空跑率”太高?

  李总的办法是,每个地区车(车辆)、人(送货员)、线(拜访路线)、点(终端门店)、量(SKU数和铺货数)要量化,客户要按照销售大区设定标准,在规定排期内进行资源配置。比如,要求每5个乡镇配置1名业务和1台厢式货车,单车覆盖网点不超过100家,细化为3条线路进行循环拜访。而且,路线、人员、车辆的对应关系及图示要“上墙”。

  如果客户在规定排期内达到了公司“上车上人”的标准,同时在随后的市场检查中,终端合格率在60%以上,客户将会得到以下支持:

  1.客户每辆车每月补贴500元,合格一月给一月,时间为两年。两年补贴1.2万元,差不多是车价的40%。

  2.在保障送货员现有工资标准的基础上,公司根据毛利情况,不同产品实行不同额度的“单件提成”,“额外”支持送货员一部分提成,由公司业务人员结案,次月返还,执行期限与“井冈山村村赢”运动同步。但“雷区”是,“客户不能降低原有工资标准,不能挪用公司支持的提成,更不能虚报人员套取提成”,如有违反,除扣除涉事金额外,还将对客户予以罚款,甚至拆分市场。

  除此之外,李总还进行了组织设计:每个销售区域改名为“战区”,区域经理改名为“司令”,以下的销售人员,称呼从“团长”到“队长”,而且还成立了“特训营”,每个销售区域每月综合排名靠后的,要进行一个月的“回炉再造”,这一个月内,这些人员的主要任务是,在销售大区的范围内,到其他区域检查农村市场的推进情况,依据“四定两赢”的项目设定进行考核。

  综上所述,在“四定两赢”保姆式的政策帮扶下,客户的后顾之忧不是问题。

  现在,给足你产品利润空间,还有各种渠道政策,甚至包括你的后勤保障,你还在犹豫什么?!

  绑架客户

  在李总“大棒+胡萝卜”的政策压力下,加上行业老二的品牌效应,所以,客户也只能发发牢骚。何况李总给的政策也不错,虽然过程有点波折,但最终绝大部分客户还是和公司签订了第二年的销售合同。

  李总认为,合同签订了,才能把要求落实到纸面,完成“要行动”到“动起来”的角色转换。正如“正面抗战”必须要有“敌后抗战”支撑一样,运动需要同盟军,绑架了客户,让客户与公司“风雨同舟”,“井冈山村村赢”运动才会有巩固的阵地依托。

  李总的办法是,“任务指标绑架”:

  第一,表面上,业务任务与客户任务一致,看的都是合同版任务,但实际上,与业务薪酬挂钩的考核任务低于合同版任务,合同版任务被视为业务的“挑战目标”。

  也就是说,业务薪酬考核导向是“保证基本,鼓励多挣”,完成“挑战目标”,有两项激励:每超1%,按照省级区域销售级别,每个点100~200元不等,上限为120%;其次,季度销量在“挑战目标”之上,每超1%,每个点150~200元不等,核算区间为120%~150%。

  这样做,避免了业务和客户一起崩溃,避免出现“反正完不成了,爱咋地咋地”,最大程度减轻了市场发生动荡的可能性,毕竟在收成保障的前提下,业务人员才有动力持续给客户增加压力,也才能保证团队稳定。

  第二,按合同版任务,与客户、业务签订责任状,每月完成率、同比增长、环比增长都有要求。客户完成,有返点;业务完成,将作为晋升的最重要考量标准。

  福过灾生

  半年后。

  在公司的半年度总结会议上,李总被老板点名表扬:截至6月底,全年任务完成了65%,增长率在120%以上!而且,在农村市场,“四定两赢”的效果显著,不论是终端表现,还是销量,已完全压制住了行业老大!

  李总意气风发,准备在2012年下半年大干一场。

 高仿运动装进货渠道 一场运动式渠道扩容后的
  然而,理想丰满,现实骨感,上半年的成功,并不代表下半年就一路坦途。

  随着“井冈山村村赢”运动的深入,问题出了不少:

  一、业务为了完成任务,客户为了得到公司的补贴,配送人员为了拿到提成,积极性虽然充分调动起来了,但是在市场容量一定的条件下,“持续压货”成了他们的不二选择。上半年的农村渠道尚处于“饥饿”状态,所以库存压力还在可控的范围内,下半年渠道终于爆仓了。

  持续加大渠道库存的结果就是,铺货一大堆,返货一大堆,进销存节奏被打乱,月月都是月底集中进货,下一月的前二十天都在消化库存。

  二、由于产品动销持续放缓,所以,“四定两赢”的维护成本越来越高:配送人员挣钱越来越少,流动性就大了;配送车辆空跑率也高了;陈列还得投入费用维护;产品新鲜度调整,牵扯精力极大……

  三、产品组合并没有达到预期效果。在“四定两赢”的“定品定量”中,李总定下了农村市场高中低档产品的基础铺市品项,但后来的实际情况却是,除少数几只低端产品大行其道外,其他产品在终端的表现却是:库存不足、陈列位置被挪用。

  而客户和业务振振有词,农村市场消费力有限,高端产品毕竟是小众,低端产品才是主流!何况,公司要的是销售收入增长,不论什么产品,达成指标不就完了?!作为负责监督客户的公司业务,虽然自身薪酬方面有品项考核,可一个月千数块钱,远远没有超额奖励更有诱惑。于是,低端产品的占比越来越高,甚至部分市场为了拿到返点,四处窜货,结果部分低端产品回流至城市市场,拉低了价格。

  四、军事化组织形式流于形式。团队运作模式和之前基本没有差别,“三分钟”热血之后,还是之前的老样子。而且,在销售大区范围内,每月排名靠后的市场,基本上就是那几个,因此,进入“特训营”的,基本上就是那些业务,虽然几下狠手,但位置变化依然不大,靠后的依然靠后,在前的持续在前。既然团队的“满血”状态在逐渐消逝,而又找不到更有效的办法,不断去刺激出团队的“high”点,那么团队只能演变成逐利的散兵游勇。

  五、公司树立起来的多数农村样板市场,大部分只是按照“四定两赢”标准堆砌出来的,表面看,产品“高大全”,陈列“高帅美”,实质上不过是“丝”而已,因为它们并没有实现良性动销,是靠输血成长,而非自行造血。

  面对不利局面,李总下半年想了很多办法,比如促销,比如重新优化配送路线,比如对客户、业务加大产品品系考核,比如加大窜货考核,比如加强对样板市场的费用使用监控……

  2012年下半年总算没有跑偏,全年增长率达到了93%。但这只是渠道扩容模式的进一步强化,而农村市场的品项销量结构并没有得到明显改变。

  而到了2013年6月份,由于农村市场的增长逐渐停滞,面对老板要求的持续增长的压力,李总不得不选择出走。

  快增长的代价

  在整个行业放缓的时候,依靠渠道扩容模式成倍放大的方法,依靠促销保驾的高增长,可持续发展可能变成一个巨大的乌云团。

  在“运动式”打法的盖头下,别被增长蒙蔽了眼,只顾数量的增长,却忽略了质量的优化,最终造成战略性跑偏的后果。

  运动式打法可以凸显某一阶段的战略重点导向,也可以洗涤团队的职业懈怠情绪,把已呈散沙的团队成员重新捏合。事实也证明,很多“运动式”打法是卓有成效的,但同时,有些“运动”却是来时轰轰烈烈,去时一片狼藉。

  运动式打法是否达成了战略目标,关键在于企业经济结构健康的实效,这样的“增长”才会稳固。这其中,需要处理好几个关系:

  一、渠道扩容,还是结构调整?

  拿李总2012年的业绩来说,增长达到93%,数据确实漂亮,但是,这背后却是,中端产品较上年增长20%上下,高端产品不足10%。换句话说,这一年增长的源泉是低端产品,而且拉动低端产品的动力是大力度的压货和不间断的促销。

  表面看,李总的“井冈山村村赢”运动不能不算成功,为公司又精耕出“农村市场”这条增长路径,但实际上,农村市场难言成功,几只低端产品撑起一片天,不仅利润空间有限,而且抵御市场风险的能力偏弱。

  因此,企业的业绩增长不能仅仅瞄着渠道扩容,还要注意产品结构、利润结构、渠道结构、组织结构的优化和跟进。

  二、资源密集型投放,还是注重节奏?

  过去,高库存会被高速增长、扩容的渠道消化,现在,当渠道库存接近饱和或过量的时候,用压货的办法,只会是规模上去了,却不经济了。靠资源密集投放来拉动销售增长,只会把库存压力和产品动销这对矛盾在更大的尺度上放大,直至有一天渠道压无可压,要么反水,要么毁灭。

  三、是短期斩仓,还是长期持有?

  很多时候,因为指标就摆在那,完不成就会走人,所以,营销经理人的最优选择自然是“短平快”,而“运动”方式无疑是比较好的载体,至于企业的长期战略目标,往往只是一个口号。一时增长的背后,可能是通过“杀鸡取卵”或透支未来换来的。

  四、军事化管理:套个马甲,不如长效执行跟上。

  军事化管理需要卓越的、长效的执行力去支撑,需要“奖罚分明”的规则去规范,而不是流于形式,浮于表面,用旧瓶装新酒。

  

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