爱华网系列专题：《解答领导力的一切问题：领导力沉思录》
孔子的学生曾子，就很善于以提问的方式进行反省。他说：“我每天多次反省自己：我为别人办事，有没有忠心耿耿？我跟朋友交往，有没有讲究信用？我教导别人的，有没有身体力行？”香港著名企业家李嘉诚，也经常进行曾子式的反省：“我常常问问自己，我有否过分骄傲和自大？我有否拒绝接纳逆耳的忠言？我有否不愿意承担自己言行所带来的后果？我有否缺乏预视问题、结果和解决办法的周详计划？ ” 反思，可以是沉思，也就是专门抽出时间来思考。库泽斯说：“也许是这里15分钟，那里15分钟，你用学习者的方式来看待这些时间。也就是说，你抽身而出，进行反思：我想要这个结果，我用这个方法做了，我做得如何？取得我想要的结果了吗？我可以怎样做得不同？” 加德纳称之为“走上山顶”。这可以是真正地走上一座山顶，就像摩西在西奈山顶独自呆了40天；但更多地是在比喻的意义上，就像戴高乐每天的散步。加德纳指出，对于领导者来说，阶段性的与众隔绝，跟与群众打成一片同样重要。 海菲兹称之为“走上看台”。然而，他指出领导者也需要在行动中反思，在行动的同时也可以“走上看台”。海菲兹举了著名篮球运动员“魔术师约翰逊”为例子，认为他领导自己的球队的伟大之处，部分在于他既能尽力打球，又能留意到整个的比赛情形，就像同时站在看台上一样。 【小小标题】修炼四：系统思考 管理者解决问题，领导者思考问题。本尼斯指出，领导和管理一个关键区分是：领导追求“知道为什么”，管理追求“知道怎么做”。领导者发现问题，界定组织新的方向和愿景；管理者解决问题，问题和解决方法都是已知的。 领导者把现实作为思考的出发点，直面残酷的现实。人们或者因为过去的成功带来的自满，或者因为对未来的不确定性的恐惧，当然，也可能因为缺乏必要的洞察力，常常看不见或者假装看不见残酷的现实。 柯林斯指出，许多人认为领导始于设立愿景，却忽略了愿景的起点是现实。海菲兹同样强调愿景要准确：“愿景必须同时包括两者：对现实的拷问和对梦想的表述。只能表述梦想但不能拷问现实就像在沙滩上建高楼一样危险。” 领导者要善于提问，而不是回答问题。问问题是拷问现实的一个重要手段。柯林斯所定义的“第五级领导者”面对要求自己提供答案的压力，会勇敢地说：我不知道。“第四级领导者”带着答案出现，而第五级领导者先找到正确的人，即让正确的人“上车”，然后带着问题出现在他们面前。第五级领导者不停地问问题，从而清楚地了解现实。这要求领导者有一种知道自己并不完全知道的谦卑心态。 领导者要善于激发对话和辩论。纽柯钢铁公司前CEO肯?艾弗森是“第五级领导者”中的一位。艾弗森让正确的人上车之后，组织了一系列的总经理会议，自己在会议上充当辩论的主持人。他说，“有时候，会议非常激烈，人们甚至会向桌子对面的人冲过去……人们大喊大叫。他们挥动手臂，拍打桌子，脸红脖子粗，血脉贲张。” 这样的讨论并非走过场，而是为了寻找最佳答案而进行的真正的辩论。通过这样的辩论，纽柯的战略清晰起来。 领导者要系统思考，从整体上看待问题和复杂的现实。圣吉指出，在处理复杂问题时，缺乏系统思考的积极行动并不可取。行动太快，往往事前没有看到行动会带来的系统性的后果，采取的行动往往也不是系统性的解决方案。问题的解决方案既有“根本解”，也有“症状解”。症状解能迅速解决问题的症状，但只有暂时的作用，而且往往有加深问题的副作用，使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式，但效果往往要较长时间才能体现出来。只有通过系统思考，看到问题的整体，才能发现根本解。
领导者不但要思考问题的本质，还要思考群众对问题本质的认识程度。跟圣吉强调分清症状解和根本解类似，海菲兹强调分清技术性问题和适应性问题。真正的挑战，也就是适应性挑战，往往不是浮在表面的问题。海菲兹还更进一步地指出，要区分成熟的问题和不成熟的问题。成熟的问题已经吸引注意力，产生紧迫感，需要做的是把大家的注意力专注在问题的适应性挑战的方面。非成熟的问题只是引起了少数人的注意，需要做的是吸引更多人的注意。
