第12节:领导力沉思录(12)



系列专题:《解答领导力的一切问题:领导力沉思录》

  孔子的学生曾子,就很善于以提问的方式进行反省。他说:“我每天多次反省自己:我为别人办事,有没有忠心耿耿?我跟朋友交往,有没有讲究信用?我教导别人的,有没有身体力行?”香港著名企业家李嘉诚,也经常进行曾子式的反省:“我常常问问自己,我有否过分骄傲和自大?我有否拒绝接纳逆耳的忠言?我有否不愿意承担自己言行所带来的后果?我有否缺乏预视问题、结果和解决办法的周详计划?

  ”

  反思,可以是沉思,也就是专门抽出时间来思考。库泽斯说:“也许是这里15分钟,那里15分钟,你用学习者的方式来看待这些时间。也就是说,你抽身而出,进行反思:我想要这个结果,我用这个方法做了,我做得如何?取得我想要的结果了吗?我可以怎样做得不同?”

  加德纳称之为“走上山顶”。这可以是真正地走上一座山顶,就像摩西在西奈山顶独自呆了40天;但更多地是在比喻的意义上,就像戴高乐每天的散步。加德纳指出,对于领导者来说,阶段性的与众隔绝,跟与群众打成一片同样重要。

  海菲兹称之为“走上看台”。然而,他指出领导者也需要在行动中反思,在行动的同时也可以“走上看台”。海菲兹举了著名篮球运动员“魔术师约翰逊”为例子,认为他领导自己的球队的伟大之处,部分在于他既能尽力打球,又能留意到整个的比赛情形,就像同时站在看台上一样。

  【小小标题】修炼四:系统思考

  管理者解决问题,领导者思考问题。本尼斯指出,领导和管理一个关键区分是:领导追求“知道为什么”,管理追求“知道怎么做”。领导者发现问题,界定组织新的方向和愿景;管理者解决问题,问题和解决方法都是已知的。

  领导者把现实作为思考的出发点,直面残酷的现实。人们或者因为过去的成功带来的自满,或者因为对未来的不确定性的恐惧,当然,也可能因为缺乏必要的洞察力,常常看不见或者假装看不见残酷的现实。

  柯林斯指出,许多人认为领导始于设立愿景,却忽略了愿景的起点是现实。海菲兹同样强调愿景要准确:“愿景必须同时包括两者:对现实的拷问和对梦想的表述。只能表述梦想但不能拷问现实就像在沙滩上建高楼一样危险。”

  领导者要善于提问,而不是回答问题。问问题是拷问现实的一个重要手段。柯林斯所定义的“第五级领导者”面对要求自己提供答案的压力,会勇敢地说:我不知道。“第四级领导者”带着答案出现,而第五级领导者先找到正确的人,即让正确的人“上车”,然后带着问题出现在他们面前。第五级领导者不停地问问题,从而清楚地了解现实。这要求领导者有一种知道自己并不完全知道的谦卑心态。

  领导者要善于激发对话和辩论。纽柯钢铁公司前CEO肯?艾弗森是“第五级领导者”中的一位。艾弗森让正确的人上车之后,组织了一系列的总经理会议,自己在会议上充当辩论的主持人。他说,“有时候,会议非常激烈,人们甚至会向桌子对面的人冲过去……人们大喊大叫。他们挥动手臂,拍打桌子,脸红脖子粗,血脉贲张。” 这样的讨论并非走过场,而是为了寻找最佳答案而进行的真正的辩论。通过这样的辩论,纽柯的战略清晰起来。

  领导者要系统思考,从整体上看待问题和复杂的现实。圣吉指出,在处理复杂问题时,缺乏系统思考的积极行动并不可取。行动太快,往往事前没有看到行动会带来的系统性的后果,采取的行动往往也不是系统性的解决方案。问题的解决方案既有“根本解”,也有“症状解”。症状解能迅速解决问题的症状,但只有暂时的作用,而且往往有加深问题的副作用,使问题更难得到根本解决。“根本解”是根本的解决方式,但效果往往要较长时间才能体现出来。只有通过系统思考,看到问题的整体,才能发现根本解。

 第12节:领导力沉思录(12)
  领导者不但要思考问题的本质,还要思考群众对问题本质的认识程度。跟圣吉强调分清症状解和根本解类似,海菲兹强调分清技术性问题和适应性问题。真正的挑战,也就是适应性挑战,往往不是浮在表面的问题。海菲兹还更进一步地指出,要区分成熟的问题和不成熟的问题。成熟的问题已经吸引注意力,产生紧迫感,需要做的是把大家的注意力专注在问题的适应性挑战的方面。非成熟的问题只是引起了少数人的注意,需要做的是吸引更多人的注意。  

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