第45节:领导力沉思录(45)



系列专题:《解答领导力的一切问题:领导力沉思录》

  【小小标题】领导变革,而不是管理变革

  这些错误的一个原因就是对变革只是管理,而没有领导。管理是促使复杂的人员系统和技术系统顺利运转的一系列过程,包括计划与预算、组织和配备员工、控制与解决问题。而领导是指创造组织进而使组织不断适应变化的环境的一系列过程,包括确定愿景、沟通愿景并联合员工,激励并鼓舞人们实现愿景。成功的变革有70%—90%要归功于成功的领导,只有10%—30%要归功于成功的管理。

  管理变革很重要。如果对变革过程没有强有力的管理,变革也会失控。但是,领导变革更重要。只有通过领导,企业才能冲破惰性的阻碍;只有通过领导,人们才会显著改变行为方式;只有通过领导,变革才会融入企业文化之中。

  科特没有直接这么说,但是根据科特的总结,可以说:管理以维持秩序为目的,在很大程度上是变革的天敌。

  【小小标题】领导变革的八个重要步骤

  针对组织变革的八种常见错误,科特设计了领导变革的八个重要步骤。前面四个是热身,如果忽略的话,后面的步骤就缺乏坚实的基础。如果忽略了第八步的后续工作,变革的成果就无法长期保持。

  步骤一:增强紧迫感。即使是困境中的公司,管理层往往也缺乏紧迫感。科特建议了9种增强紧迫感的方式,包括创造一种危机、定期与不满意的客户交流等等。真正的领导者会创造虚拟的危机,而不是坐等真正危机的到来。

  步骤二:组建领导团队。大的变革很难,需要一股强大的力量去不断推动。组建强有力的领导班子,需要考虑以下四个因素:有没有足够多的位高权重的人参加?有没有足够多的能力互补的人参加?有没有足够多的被员工普遍信任的人参加?有没有足够多的有领导能力的人参加?

  步骤三:确立愿景。愿景是对未来的规划,可以指明方向、激励行动、协调行动。愿景是可以想象的,可以达到的,符合主要利益相关者的利益,而且重点突出,还具有一定的灵活性,而且易于沟通,可以在五分钟之内解释清楚。

  步骤四:沟通愿景。只有当愿景被大多数人了解并认同,愿景的真正力量才会得到释放。在沟通愿景时,要力求简单,多用比喻和例子,运用各种传播媒介,并且反复沟通。同时,领导要言行一致,并对容易造成误解的看似不一致的地方加以解释,还要多加倾听,双向交流。

  步骤五:授权行动。科特是在一个广泛的意义上使用“授权”这个词,包括在四个方面扫清实现愿景的主要障碍:改变破坏愿景的组织结构;提供所需的培训;改变与愿景不符的管理制度;直面阻碍变革的经理人。

  步骤六:创造短期成果。大的变革需要很长时间,要创造具有以下三个特点的短期成果:大家都能看见;成果确定无疑;与变革密切相关。短期成果能够强化努力,提供小小的放松和庆祝机会,实际检验愿景是否正确,可以击破对变革的反对,争取到对变革更大更多的支持。很有意思的是,科特指出了缺乏对短期胜利的规划有几个原因,其中之一是缺乏足够的管理:“在很大程度上,长期目标的实现需要领导力,而对不远的未来的规划则需要管理。”

  步骤七:巩固成果并进一步推进变革。在创造短期成果之后,不要进行大规模的庆祝活动,给人已经大功告成的感觉。领导团队要趁热打铁,要利用取得的可信度来推进更多更大的变革计划。

  步骤八:将新方法融入企业文化。科特反对这样的变革理论:变革最大的阻碍就是文化,因此变革的第一步就是改变企业文化。科特观察到:企业文化是无形的,很难改变,只有先改变行为,而且行为创造了效益之后,文化才可能改变。让证据清楚地显示新方法比旧方法更有效,才有可能让新方法沉淀于企业文化之中。

  【小标题】三、“目睹—感受—改变”

 第45节:领导力沉思录(45)
  科特与丹?科恩合著的《变革之心》在2002年出版,相当于是《领导变革》一书的续集。《变革之心》的副标题“人们如何变革组织的真实故事”,已经预告了科特后来对讲故事的日益浓厚的兴趣。  

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