第46节:领导力沉思录(46)



系列专题:《解答领导力的一切问题:领导力沉思录》

  这本书仍然在讲变革的八个步骤,只不过更进一步,它讲的是有一种最有效的方式,可以应用到每一个步骤之中。这本书的开篇第一句话是:“本书所要传达的信息非常简单:在改变人们行为的过程中,目睹所带来的感受上的变化的作用,要远远大于分析多导致的思维上的改变。”对,这种最有效的方式就是——目睹。

  科特和丹恩一共讲了三十四个“目睹”带来变革的故事。我第一次读这本书是在五年以前,这五年当中我一直没有忘记其中的“手套”的故事,尽管这五年中的绝大多数时候,我肯定背不出领导变革的八个步骤都是什么。这是又一个例子,证明了科特后来重视讲故事的正确性。

  【小小标题】“手套”的故事

  “手套”的故事是这样的:一个公司的采购流程出了问题。一个经理人希望让高级管理层认识到问题的严重程度,让一个暑期实习生对两项内容做一个小调查:第一,所有的工厂对手套的采购价格。第二,所采购的手套品种一共有多少。调查表明:采购的手套品种多达424种。每家工厂都有自己的供应商,采购价格各不相同,同样的手套,一家工厂的采购价是5美元,另一家工厂可能高达17美元。

  这位实习生收集了所有424种手套的样本,并贴上一个小标签,写着这副手套的价格以及使用它的工厂。所有手套都被放到了会议室巨大而昂贵的桌子上,所有的部门总裁被邀请来参观。大家都哑口无言。后来,这些手套被送到所有的部门和工厂进行巡回展示。“手套”的故事在该公司被长期议论。

  这也是科特非常喜欢的故事。他喜欢的原因,是这个故事中比CEO的层次要低得多的人,在变革中发挥了关键作用。尽管我不反对这一点,但是我想提醒的是千万不要低估CEO在变革中的作用。比如,就在这个故事中,如果CEO是个独裁、专制、不容许任何挑战的管理者,如果CEO根本不想变革采购流程,恐怕没有人敢于办这个手套展览,即使有人大胆办了,也绝不会再有后来巡展的事情发生。

  我对这个故事印象深刻的原因,是它形象地说明了“目睹”在变革中的作用——科特所想要传达的主要观点——具体说来,是在变革的第一步“增强紧迫感”中的作用。

  【小小标题】目睹—感受—改变

  在变革中,最大的挑战是改变人的行为方式。科特指出,要改变人的行为方式,最有效的模式不是“分析—思考—改变”,而是“目睹—感受—改变”的三部曲。

 第46节:领导力沉思录(46)
  ? 目睹:通过一些戏剧性的、引人注意的情境,尽量使用直观的方法,让人们可以摸到、感到或看到,来帮助人们发现问题,找出解决方案。

  ? 感受:看到问题之后,人们的情感受到冲击。他们开始从内心深处做出反应,阻碍变革的情感因素削弱,支持变革的因素加强。

  ? 改变:人们的行为开始改变,那些改变之后的行为也得到进一步强化。

  “分析—思考—改变”的模式并非不重要,但是至少有三个方面的局限。首先,很多时候,问题比较明显,不需要太多的数据。其次,分析工具本身有其局限性,发挥作用需要严格的前提。最后,分析结果很难打动人们,它能改变人们的思维方式,但是很少能有效改变人们的行为方式。

  其实,许多领导者本能地知道“目睹—感受—改变”是强有力的模式,这也是为什么为了让员工真正重视质量问题,张瑞敏当初选择的是当众砸冰箱,而不是当众发表关于质量问题的演讲,或者简单下发一份关于质量问题的文件。

  科特说:“实际上,我们都知道‘目睹—感受—改变’这一模式,对它也有很多观察和体验。但我们对这一模式的认识还未到有意识的阶段,所以,很少谈论它,也很少在正式的场合传授它。”《变革之心》是科特想要正式地传授它的一次试验,不过还远远说不上成熟。

  第六章 故事是变革的力量

  ——与科特对话

  【小标题】一、换种方式讲变革  

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