第55节:领导力沉思录(55)



系列专题:《解答领导力的一切问题:领导力沉思录》

  二,使用伙伴,以避免自己骗自己。他们可以是正式的伙伴,包括雇来的顾问、教练、心理治疗师,不过更多的时候是非正式的伙伴,是可以坦诚交谈、帮助我们反省的人。

  【小小标题】建议六:找一个“避难所”

  在行使领导力时,人们如果身处有多个乐队在同时演奏的一个舞池之中,可能被音乐所淹没。而人们需要倾听自己内心的声音,需要一个“避难所”。人们需要事先规划,安排好时间来恢复判断力。“避难所”可以是伙伴,可以是一次跑步,一次安静的散步,或者是一次祈祷。

  【小小标题】建议七:保持一种目的感

  领导这种活动,通常既激情洋溢,又劳心费力,要求领导者有明确的目的感。目的感和清晰定义的目的不是一回事。在任何情境之中,目的感通过问以下简单的问题,帮助我们定义目的:现在的机会是什么?我们的目的应该是什么?清晰定义的目的帮助我们弄清前进的方向,但是目的感比任何清晰定义的目的都更加珍贵,它使我们能够不时地抽身而出,有时带着怀疑,有时带着喜悦,反省深植于任何特定使命之中的价值观。

  【小标题】五、领导者面对的四种危险

  领导适应性变革是个危险的工作,是在冒险。在《没有容易答案的领导力》的最后一章,海菲兹强调了领导者面对的危险,并建议了一些应对措施。但是,这个问题显然非常重要,因此,海菲兹和自己的同事马蒂?林斯基合作,围绕这个话题另外写了一本书《火线领导力》。

 第55节:领导力沉思录(55)
  领导是危险的活动。适应性问题和技术性问题的一个主要区别是:适应性问题往往要求遇到问题的人改变自己的习惯、态度和价值观。面对适应性问题,领导者要带领自己和组织中的人们做出适应性改变。而人们抗拒改变,因为人们恐惧不确定的未来,因为人们不愿改变对过去的忠诚,因为人们不愿承受需要付出的损失。因此,领导活动会遭遇阻力,领导者会遭遇种种危险,像马丁?路德?金、肯尼迪总统这样的领导人甚至付出了生命的代价。

  海菲兹和林斯基指出,在企业等组织中的领导人,一般会遇到四种危险。在我看来,这就是四种“反领导”。

  【小小标题】危险一:边缘化

  边缘化有多种方式,可能是把你的一些责任分给他人,可能是让你专门分管某些问题,也可能是所谓的“明升暗降”,把你“提拔”到某一个闲职或者名誉职务上。所有这些方式的共同点,就是“边缘化”——把你从实现适应性变革的中心位置上挪开。

  【小小标题】危险二:转移视线

  社群和组织有许多方式,有意地或下意识地让你失去焦点:有时是扩大你的议事日程,包括把你提拔到一个有更多责任和权力的位置上;有时是用各种细节来对你狂轰滥炸。美国民权运动领袖马丁?路德?金就犯过这样的错误:在越南战争的反对者的推动下,他把反对越战加入了自己的议事日程,但他的主要支持者——南方黑人却并不支持这样做,因此妨碍了民权运动本身的进展。

  【小小标题】危险三:人身攻击

  这也是屡试不爽的一种“反领导”活动。这些攻击的目的,就是要把大家的注意力,从你提出的问题本身,转移到你个人的品格、风格上来,甚至只要是大家的注意力转移到了这个攻击本身,攻击就算起到了作用。

  比如,很可能有人批评过你的沟通方式:你太粗暴或者太温柔,太爱说或者太不爱说,太热情或者太冷漠。通常,别人这样批评你的时候,往往是因为他们不喜欢你的话的内容。而他们发现,跟直接挑战你所说的内容相比,挑战你的风格更有效。当然,每个人在沟通方式上都有提高的余地,但是问题的关键不在于此:对方的目的不是希望你改善沟通方式,而是转移大家的注意力。

  人身攻击最极端的例子是暗杀行为。其他形式的身体攻击相比之下更为常见,也是非常引人注目的人身攻击。比如1999年世界贸易组织在西雅图开会期间,示威抗议者和警察之间发生的身体冲突,使得冲突本身成为关注的焦点,而示威抗议者想要大家关注的问题却因此消失在新闻中了。  

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