爱华网与所有日常经营的企业一样，进行并购的企业同样面临着战略、财务、运营以及意外这四大类的风险（其他分类方法均可进一步合并到这四种基础类别中）。具体到每一种风险，会因为并购行为的特殊性而有特定的内容近年来并购活动已成为中国商界一道令人瞩目的风景。特别是中国加入WTO的诸多承诺正在一一兑现，众多行业的整合进程日益加速，私募基金大量进入，私营经济异军突起，这些因素的联合作用促使了中国境内的并购活动（包括外资收购中资企业以及中资企业间的收购）持续升温。
然而究竟有多少并购行为实现了最初的目标最终获得了成功？事实结果令人颇感意外。《商业周刊》、《经济学人》等刊物展开的全球性调查显示，大约有60％~70％的并购企业未能增加股东价值，最终被视为失败之举。
从全球范围看，经历了更长并购历史和操作经验的西方企业尚且如此，对于刚刚接触并购概念不久的中国国内企业，并购究竟隐藏着怎样的风险？又该如何进行相应的规避和应对方案从而使得并购行为更具有操作性？
与所有日常经营的企业一样，进行并购的企业同样面临着战略、财务、运营以及意外这四大类的风险（其他分类方法均可进一步合并到这四种基础类别中）。具体到每一种风险，会因为并购行为的特殊性而有特定的内容。
其一是战略风险，战略风险通常危害到企业商业模式的核心，我们的研究表明，战略风险是破坏企业价值并造成公司市值明显下降的最主要原因，如果不能被很好地管理，战略风险所造成的损失将比其他任何风险更大。
对于欲进行并购的中国企业而言，其面临的战略风险主要包括：
·发展目标的设定风险：企业要清楚地知道自己仍要专注在自己所专长的行业，还是要通过并购走向多元化或者彻底转换行业方向？
·并购目标的设定风险：对于并购目标，自己所看重的资产究竟是什么：专利技术、人才储备、特定产品还是独家渠道？怎样进行筛选？哪些条件必须符合？
·并购节奏的设定风险：是收购本地的企业逐步扩张还是直接收购异地的企业从而更加迅速地扩张？预期多长时间的整合阶段？
·并购大环境的政策风险：对于特定行业，国家对境内并购行为是限制制约，还是中立，或者鼓励？
·竞争格局的变化风险：收购是不是为获得下一个竞争优势而必须立刻执行的手段？抑或可有可无？如果自己不主动及时进行收购，是否有可能被本土以及境外的竞争对手抢先进行而最终将自身逼迫到一个不利的竞争地位？
其二是财务风险，并购行为和财务最相关的问题就是并购成本、整合成本以及未来的总体成本和总收入的变化趋势。合二为一的企业将会在资产、负债、现金流等诸多财务指标上出现新的变化，所受到的利率以及汇率的影响也会呈现出新的格局。这其中尤其要注意对被收购方的隐性债务（hidden liability）进行深度挖掘和仔细分析，如果不能及时发现和准确识别，将毫无疑问会成为一个埋入新的合并企业的定时炸弹，并购发起方必须通过各种有效的信息渠道加以了解和排查。而一些特定行业还将面临资本对冲（如金融机构持有的不同种货币的比例）或者物资实物对冲（如航空公司进行的燃油对冲）等与财务表现息息相关的风险，有更多独特的复杂特点。
其三是运营风险，并购行为实质进行中的企业整合是运营风险最为集中的环节。如果说战略风险是在收购决策制定前（Pre-M&A）企业应该倾力关注的风险，那么运营风险则是企业在收购决定制定后（Post-M&A）所应全力关注和解决的风险。事实证明对整合复杂性的低估以及最终导致的执行计划不周，最终都导致了极大的整合困难，使得运营风险呈现出更多的隐蔽性和复杂性。
其四是意外风险，相比较常规运营状态中的企业来讲，执行并购的企业在意外面前是面临着双重的风险：并购方与被并购方任何一家出现意外事件，都将对并购结果造成严重影响。控制好自己的运营，也密切关注对方的运营，这将直接增加工作内容和难度。必须在双方的风险管理人员之间建立其良好顺畅的沟通。
建立一个齐备的企业风险管理机制是解决所有风险管理的根本，并购行为的各种风险也都应纳入到该机制中，而不用也不能反其道而行之，狭隘地为了处理并购问题而专门组建一个风险管理的班子。
组织结构和流程的建设应该是国内企业建立完备风险管理制度所应该着手操作的起点。
从组织结构上，企业内部应该有一个专门的企业风险管理部，它或者集中地处理整个企业面临的方方面面的风险（多适用于金融机构），或者起一个协调和统筹的作用，在分散于各个业务部门的风险协调人员的协助下，监测并汇总各个部门所面临的风险，统一制定风险应对计划，并协调部署实施。企业应该根据行业的特点选择合适的组织架构进行部署。
以上两种架构都需要在企业管理高层中得到强有力的支持。由企业高层担任首席风险官（CRO）的角色将异常重要，全职负责整个企业的风险监测、汇报以及应对方案的制定和实施。
从流程角度看，并购行为因为具有相对明确的阶段性和独立性，其面临的风险都是独立决策风险，不会周期连续性出现。为了帮助企业更好地实施针对并购行为的一系列独立决策风险的管理，我们认为企业应该遵循以下原则和步骤：
发现识别并购相关风险：由企业并购决策小组（高管层以及关键业务部门的负责人）单独或者和专业的战略咨询机构共同进行头脑风暴，在并购行为的各个阶段（决策制定，目标筛选，谈判操作，后期整合）从各个角度全面列举企业所面临的各种风险。对其中的每一种风险，明确阐述其假设条件，定性地说明其危害程度、发生的概率，以及企业自身抗击这种风险的水平；在完成风险列表后，按照统一的指标对所有风险进行影响量化和排序；最后，针对已排序的风险列表，按照严重程度递减的顺序，企业的风险管理部召集各个相关部门的人员一起为每一种风险制定应对措施，详尽描述相关人员的日常工作职责，以及一旦风险成为事实后所应采取的行动步骤和可以利用的资源的清单。保证对各种风险的处理有章可循。
随着企业风险管理和企业并购逐渐进入更多中国企业的视野，对企业并购以及风险管理的话题的关注以及管理实践势必会引起更多企业的思考。
