爱华网在杨旭看来，目光和胆量是根本。
中国重庆出生的杨旭在英特尔内部有“英特尔金童”之称。到现在为止，他在英特尔度过了他目前人生中的一半时光。恰好21年前，年仅21岁的杨旭在美国凯特林大学学习时加入英特尔公司。他是英特尔首批来自中国大陆的员工之一。
1994年，杨旭返回中国，负责营销团队，并于2000年被提升为英特尔的中国区总经理。在中国区从亚太区中独立之后，他担任英特尔副总裁兼中国大区总经理。在他眼里，中国IT业呈现怎样的面貌，作为一个老英特尔人，他如何评价自己所在的公司？
了解大势最重要《中外管理》：作为英特尔中国大区负责人，在您看来，中国企业目前的优势和劣势分别是哪些？中美企业的最大区别是什么？
杨旭：美国的企业非常有创意性，定位长远而且宏观，3年、5年甚至10年，它敢于想得很大，而且它们往往在制定策略之初，就不限于国界，将其定位为全世界的策略。在文化上，美国企业非常提倡跳出框框想问题，用中国话说真是百花齐放，什么想法都可以拿出来。但同时又会用很多数据分析，来帮助做决定。
但相比之下，美国企业的执行要差一些。用北京话来说，他们都很能侃。跟美国人开会，你如果没有把你想说的事情的方方面面都想清楚，发言时两下就会被击倒，你肯定没想到他会从这个角度来问这个问题。
中国人正好相反，只干不说，有想法也不去影响别人。公司开会是老板的事，大家都坐着听。企业不制定长远规划，即使制定了也不按长远需要建立今天的核心竞争力。
而国外的公司可以将年销售收入的20%投入到全球的研发里，他们一旦认为要靠某样技术和核心竞争实力去抓住机会，就敢大胆去投，赌注下得很大。国内企业很少这样做。每天多数为生存而战。这也可能是国内产业链面临的现实挑战使然。但再要往前走，没有一种更大的想法，更长远、更宏观的布局和大的投资，我想是很难跨越的。
《中外管理》：杨振宁曾经说过，中国只有把东西卖到国外去，人家才知道中国的存在。这是第一步。那走出去的第二步，最主要的问题是什么？
杨旭：“了解”。
首先要了解所处产业现在的状况，以及未来的趋势究竟在哪里？比如：IT业，硬件技术、芯片技术、软件服务，包括使用方式的演变，和今天的通讯设备以及家用电器的融合等等，都要有更深的了解。要去了解英特尔、微软这样的公司是怎样想的，最重要的是研究它为什么这样想，它为什么会觉得整个市场的大环境会朝着这个趋势去发展？从中找机会，为未来的发展机会找到更多的亮点。
其次要了解和观察所处企业与整个产业之间的关系，所处国家和国家的关系、所处产业和产业的关系，它是怎么朝着全球性走的。比如：PC，可能是最典型的全球经济，在全世界任何一个地方买零部件装起来都是一样的东西。这个产业为什么会发展到今天的状况？研究这个产业的规律和产业模式，了解了这些再考虑：如果我们要做引领者，能否有这种核心的技术，能否有形成这种产业链的方法？
中国不应该再去修更多的万里长城把自己封起来。一定要出去了解国外企业的思维方式，但我们从来不去了解这个。今天国内遍地都是金子，但等到地上没有金子的时候，再去了解（外面的世界）就晚了。
放开想象和胆量《中外管理》：您在英特尔工作多年，认为英特尔在管理上被人称道的，或者是自豪的东西有哪些？
杨旭：就像吃榴莲一样，开始觉得不好吃，但是喜欢吃的人越回味觉得越香、越甜！真的很怪，我也是经历了这个过程，一旦适应就会如鱼得水。英特尔的文化不是条条框框那么细，绝不规定你只能做这个，不能做那个。不管谁，哪怕你是负责接电话的员工，只要有很好的想法，公司都鼓励你去影响别人，甚至总裁。如果这个想法后来变成公司的战略策略，那你也把自己在公司的定位创造出来了。
所以说，英特尔的文化就是放开了所有人的想像力和胆量，让大家什么都敢干，但不能蛮干。只要你影响力很强，就可以把自己的想法去分享给大家。一旦获得支持，你就会更有信心，逐渐找到感觉以后就会一发不可收拾。
《中外管理》：在中国区，也能做到给员工个人这么大的自由度吗？
杨旭：自由度大，给他的权力也很大，但是我们中国区的员工没有人意识到他的权力究竟有多大。而美国的员工这方面的意识要强得多。比如：英特尔有个在美国的员工周末去参加一个慈善事业的会议，会上讲到拯救大熊猫。后来他意识到很多科学家要用笔记本电脑去中国卧龙这个大熊猫聚集的地方搜集数据。他就想：英特尔的迅驰已经推出来了，还搞无线局域网。这些科学家在野外搜集大熊猫数据的时候，能不能及时把数据传回去，是不是对无线局域网上网有所需求啊？他就把这个想法跟公司老板讲，后来做成了一个全世界的项目。
其实英特尔鼓励每一个员工做这样的事情。但是很多人没有意识到，或者胆量不够，比较保守。我这21年就是这样做过来的。最初没有想法只是学习，然后逐渐了解英特尔为什么这样做，到第三个阶段就是自由发挥，有时候公司还没有想到你想到了，你希望公司这样去做，像你自己在管公司一样的感觉。
《中外管理》：英特尔整体上一直以技术见长，那么，集中到英特尔中国大区，核心竞争力都表现在哪些方面？
杨旭：第一我相信我们的大概布局方向和英特尔全球很有相似之处。英特尔在中国已经有上海、成都两个封装测试工厂，马上大连还要建设晶圆厂，而英特尔在美国之外，是没有任何一个国家既有晶圆厂又有封装测试厂的。整个生产的大规模投入和美国总部很相似；中国大区的研发团队虽然不比美国的规模，但也不小，分布在上海、北京、深圳等。英特尔整个公司核心竞争实力的延伸我们在中国都有。
另外，中国大区比较独特的地方，关键的就是在过去的二十几年，和中国产业摸索建立出来的合作方式。我觉得这是很多外企在中国很想找到的一种东西，我们在十几年前就定位了方向：一定要和产业一块成长。当时国内的IT业还很小，记得我刚回中国时，国内公司全部加到一起10%的市场份额都不到。
我们知道要促进产业的成长，肯定不止简单的买卖芯片关系就完了，后来就发觉中国企业对英特尔的组织架构、管理手段、文化非常感兴趣。所以当时有一年半到两年的时间，根本不是在做生意，全部是在介绍这些东西。这么多年来，我们摸索出来一整套非常系列的和国内产业合作的模式，以及非常独特的理念。从寻求市场机会、把握市场发展方向、抓住技术开发的一些方向、定义产品，到最后怎么走向市场，甚至到公司内部一套管理的理念等等。
这些基础对未来我们和产业进一步的合作有非常大的帮助。这个是靠什么也买不来的，这玩意儿是时间堆出来的，是靠一件事一件事、一个公司一个公司，从小事到大事做了十几年以后才总结出来的经验，我觉得是非常难得的。
