第6节:老大是一种战略性稀缺资源(4)



系列专题:《中国企业的历史性机遇:老大》

  不仅如此,老大的一举一动都是有价值的"新闻",传媒会主动地、争先恐后地传播它,绝不收取广告费。比如,微软公司的技术创新动向、产品升级信息、比尔·盖茨的行踪,每个举动都是新闻,不知有多少新闻媒体抢着要首发呢。所以,在这个眼球经济、传播为王的时代,老大总是能够得到最多的关注、最大的传播,占尽了便宜。

  5、老大和老大品牌,一个都不能少!

 第6节:老大是一种战略性稀缺资源(4)
  每一个伟大品牌的身后,都是一个老大行业和老大品类。只有老大,才能托起伟大的品牌。老大和老大品牌,一个都不能少!像汇源品牌,代表着纯果汁品类,一提起阿胶补血,一定会想起东阿阿胶品牌。

  从创建品牌来说,抢占老大资源,以老大的身份创建品牌,是塑造有价值品牌最重要的成功规律,也是捷径。老大品牌的生命力最为强壮,最应该做品牌。

  是老大而不做品牌,太可惜了,是对老大资源的极大浪费,是对企业未来的极端不负责!

  一些制造业的隐形冠军、传统行业的龙头企业至今崇尚低调的做法已经过时,当代社会,做老大就要抢坐,称王就要声张。

  做老大,就是要以品牌占位,以传播称王!

  从应对竞争、持续增长、巩固地位、资源价值最大化角度讲,是老大如果不做品牌,不仅可惜,而且危险!你的隐形王位有可能被抢占、被篡取。

  做老大,以品牌的名义!因为品牌决定归属!

  谁拥有品牌,谁就能把命运把握在自己手里,否则,无论你做多少个第一,永远是个打工仔,永远不能主宰自己的利益和命运,永远是被选择。

  产品可以换代,资产可以重组,帅印可以更迭,只有品牌可以世代传承,历久弥新。

  当老大品牌一旦成为行业代名词,就仿佛有了护身符,具有超凡的生命力。据美国一家研究机构对25个行业领导品牌的跟踪研究显示,从1923年至今,有22个品牌近八十年来一直雄风不倒、稳居行业第一位置,只有3个品牌因运作不善而失去了领导地位。

  总之,老大最容易做品牌,老大最应该做品牌!

  抢得一个老大的位子,代表一个品类,让品牌在品类中扎根成长,这是品牌创建中最重要的原则和工作。品牌因品类而生,因品类中的老大而生!在品类中塑造品牌,让品牌代表品类,是最佳品牌之道(详见第九章、第十六章,有专门论述)。老大和老大品牌,一个都不能少!

  6、做不了老大,老二也难保!

  如果连比尔·盖茨都说"微软离破产只有13个月",中国哪一个企业敢说自己四季平安?

  许多企业家都有这样的体会,做企业,如逆水行舟,不进则退。不做老大,可能连老二也不让你做成!所以,做企业就是要争上游,做老大,才最保险。

  可惜的是,有许多企业家至今还以"有多少钱办多少事"为信条,崇尚自我滚动、自我发展,以为种好自己的一亩三分地,与世无争就会平安无事,结果错失发展良机,最终落得被动应战,甚至被动地被兼并的境地。

  大中电器在上世纪90年代初开始享誉京城,到2001年时,在北京的对手只剩下国美一家,当时苏宁在北京还谈不上影响力。2005年,大中电器达到了自己的顶峰,因其明显的门店优势,在北京家电零售市场占据了40%左右的份额。

  但是当国美、苏宁等竞争对手在全国市场上跑马圈地时,一直本分地遵从"有多少钱,做多大生意"的张大中选择了精耕北京市场,想继续将这个份额做大,这似乎没有什么错。在国美、苏宁等竞争对手纷纷上市与资本握手之时,张大中依然选择了等待。

  如果不能在全国市场取得规模优势,在北京市场取得绝对的规模优势当"北京王"也是一个不错选择,把市场份额从40%提高到60%、70%,大中的价值就会完全不一样,可是此时张大中的战略发生了摇摆。

  不知是看到国美在北京比自己强大,感到畏难,还是认为外埠市场对手弱,容易开拓,反正从2002年起,大中迈出了异地扩张的步伐,但比国美、苏宁足足晚了三年,更要命的是,扩张步伐既慢力度又不集中。这注定是战略错误。  

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