爱华网系列专题：《中国企业的历史性机遇：老大》
第四章 瞄准龙头，以长击短 --做老大路径之二 凡用兵者，攻坚则韧，乘瑕则神。攻坚，则瑕者坚；乘瑕，则坚者瑕。 --《管子·制分》 一、瞄准龙头的弱点，实施颠覆 1、对方的失误，是自己的机会。 在顶尖级体育比赛中我们经常看到，比赛双方的实力与水平早已难分伯仲，那么比赛比的是什么，比的是谁不犯错误或者少犯错误，比的是一旦对手发生哪怕是一点点失误，立即抓住不放，而自己只需发挥正常，凭借一点点优势就足以胜出。 图谋老大的企业，要密切关注先行者们的行为，从中发现其失误或者犯错的征兆。一旦发现，就应该迅速采取有效的措施，扩大挑战者的成果，最后取代先行者的地位。 联想集团在全球个人电脑市场，正在谋求领导者地位，除自身努力之外，还需要戴尔、惠普们的"配合"。 戴尔被称为"那是一家没有文化的公司，除了销售额，什么都没有。" 为了销售业绩，大家会不择手段，于是出现了"邮件门"（戴尔公司一员工在邮件中试图阻止客户购买联想电脑，称"购买联想产品，就等于支持了中国政府"）。 该恶劣行为经媒体曝光后，在全球掀起轩然大波，戴尔形象陡降，与之形成鲜明对照的是，联想被普遍认为是一家"有思想，有文化，有追求"的公司，代表着未来。"邮件门"事件之后不久，2006年8月戴尔中国总裁兼亚太区副总裁麦大伟"投诚"联想，担任联想亚太地区总裁、联想集团高级副总裁，负责亚太地区包括销售、市场、运营以及服务与支持在内的所有面向消费者的业务，麦大伟等人成为联想海外战略新一轮的发动机；短短两周，戴尔又有4名亚太高管同样选择了"倒戈"。 目前，联想在戴尔后院美国市场已全面发力，戴尔亚太高层一连串的震荡，不用怀疑，一定会相对提升联想在海外市场的能力，为联想的进攻带来胜利的机会。
这些年，惠普也非常"配合"，不断地在"帮"联想的忙。惠普从卡莉·菲奥莉娜时代就没有破案的"泄密"内耗事件，延续到了邓恩这里终于演变成"电话门"丑闻。邓恩在接替前CEO的卡莉·菲奥莉娜上任后，聘请私人侦探非法获取董事及记者的电话记录，以追查公司反复出现的高层会议泄密事件。泄密"主犯"查出来了，但是，长着满头金发的60岁的邓恩也付出了惨痛的代价，由于采用的是非法调查手段，这位惠普全球董事长则不得不以离职了结她一手导演的"电话门"事件。"电话门"使惠普董事会近年不断的内斗曝光于大众，令这家企业面临着数十年来最严峻的信任危机。 而在戴尔、惠普麻烦不断的时候，联想却向全球大举进军，在其后不久的2007年9月30日，联想宣告并购IBM PC成功，成为全球第三大PC公司。 有时候，领先者的失误或犯错是挑战者成功的唯一原因，挑战者千万不可错失这样的机会。 领先者的失误和短板有两种：一是领导者实力强大本身中的短处，二是领导者市场地位高带来的短处。针对这两类短处发起进攻，领导者一般无还手之力，因为这时的领导者陷入一种两难困境：如果反击，就会伤害自身。最经典的案例是百事可乐针对可口可乐经典形象的攻击，戴尔电脑针对所有依靠分销体系的个人电脑制造商的攻击。 在中国市场上。双汇颠覆春都就是这样的经典案例。 １９９２年当双汇介入火腿肠行业时，春都已经霸占火腿肠行业六年，是绝对的老大。１９９７年亚洲金融危机爆发，市场突然紧缩，火腿肠行业降声一片，但当时的行业龙头春都不降。表面上春都自恃强势品牌，不降价照样能卖货，而实际上，由于它产品单一，降价就意味着降利润，春都的软肋暴露无遗，这个机会被双汇抓住了。 双汇与行业一起坚决降价，但是同时强力推出高档新产品"王中王"。由于新产品没有对手，属于高价高利润产品，双汇用"王中王"的利润支持普通肠打价格战，结果，低端产品赢得了市场，高端产品赢得了利润，春都无法接招儿，从此一蹶不振，双汇成功篡位。 基于有过颠覆老大的历史，双汇提出"要让对手高不可攀"。后来，双汇一直坚持与对手保持差距在一倍以上，坚持行业通吃，在"厨房里面闹革命"，构筑起产业链竞争优势，尤以创导"冷鲜肉"令人瞩目，还进入了高端的低温肉制品市场，以此避免了单一行业单一品类的竞争，让后来者一直追赶不上。 当爱国者进入ＭＰ３市场时，日韩企业已经盘踞其中，华旗资讯瞄准行业龙头弱点，推出领先一步的差异化产品，跨越了韩流，实现了超越。 当时垄断市场的韩国ＭＰ３在使用时需要安装驱动程序，还要有专门的电脑连接线，这让使用者很是头痛。这些老牌企业认为：这不是他们的责任，以后微软自会解决。这个机会被华旗资讯抓住了，他们将ＵＳＢ的移动存储技术嫁接过来，直接加入到ＭＰ３播放芯片中，实现了ＭＰ３即插即用，不用说，省去装驱动麻烦的爱国者大受欢迎。２００２年８月，爱国者经典ＭＰ３Ｖ系列诞生，仅过了八个月，爱国者ＭＰ３市场占有率就超过了三星。之后，华旗资讯在该领域一路领先，他们率先推出彩屏ＭＰ３、ＭＰ４和"月光宝盒"等拳头产品，连续三年销量第一，奠定了华旗资讯在数码视听领域的老大地位。
