第51节:由专到强,由强到大(7)



系列专题:《中国企业的历史性机遇:老大》

  只有首先设法在市场上立足,取得消费者的信任,下面的事才好办,再扩展品类,扩展人群才会有扎实的根基。

  柒牌男装在整体男装方面不具备比较优势,但是它开辟出"中华立领"这个细分市场,在"中华立领"这个局部市场内,成为领导者,自己做老大。现在,一提起柒牌男装就能想起中华立领,由此,对柒牌其它式样的服装也产生了信任感。

  达利向全国发起冲击的产品是蛋黄派。我们知道,"派"的概念是好丽友带来的,好丽友没有说自己到底是什么派,老大嘛,没必要细分。印象中好丽友的巧克力派更具代表性一些。达利没有说自己的派比好丽友如何如何好,而是在"派"选中了蛋黄派细分市场,展开了强攻,一下子在派中占有了一席之地,从此开始走向全国。现在,一提起蛋黄派就能想起达利,由此,对达利其它类别的食品也产生了品尝的冲动。

   小就是大。

  细分市场,"小"就是"大"。

  "小"市场应该是说起来小,实际上并不小。百事可乐说自己是新生代饮品,"新一代的选择",市场小吗?其实这并不影响上年岁的人喝它,喝它时自我感觉是年轻的或把他带到了对年轻时代的回忆。

  我国许多企业弄来弄去只好打价格牌的原因是,他没有在消费者心中建立起强势地位。一开始就想与领导品牌展开全面竞争,结果,"大"就是"小",在哪个方面也无优势。只好用低价吸引消费者,搞得自己没钱赚,二难受。

  细分市场是企业挤进市场时必须率先打开的突破口,看似"小",实则意义重大,这是从无到有、确立地位之举。只有完成此举,才有可能为企业整体的产品线铺路搭桥,才能从局部第一走向整体第一,从分众产业最终扩展成一个大众市场,进而实现全面强大。

  史玉柱做"征途"时,网络游戏正经历着74%的爆炸式年增长。那时已有盛大、九城等一批强手,史玉柱的策略是,"征途成为网络第一不可能,那就找一个机会,网游大多是3D游戏,我就去做2D产品,成为2D游戏的第一。"

  同样是果汁,统一相对于汇源来说是后来者。汇源在果汁行业里已经建立了强大的地位,想分食果汁市场怎么办?细分!

 第51节:由专到强,由强到大(7)
  统一发现,当时的果汁市场都在争先恐后地标榜自己的果汁如何纯,不掺水。这种纯果汁纯倒是纯了,但是只能在餐桌上喝,平时根本不可能用它解渴。于是,统一发现了一个巨大的"非纯果汁"的细分市场,没有人去占领。于是,统一"鲜橙多"上市了,2001年统一"鲜橙多"没有打任何广告,销售收入高达10亿。巨大的成就令纯果汁企业们捶胸顿足,望尘莫及。

  细分不是目的,细分是为了找到切入点、突破口,最终还要是通过细分市场走向大众市场。就像达利不是只做蛋黄派,柒牌男装不是只有立领一样。

  中国药品市场是个产品同质化非常严重的市场,一个企业经常有几十个甚至几百个品种,一个品种经常有十几个几十个企业在生产,许多企业摸摸哪个产品都是自己的孩儿,沉湎于"遍地播种""广种薄收"中不能自拔。与跨国制药公司一个产品动辄上亿美元的年销售额比,单品做不大一直是影响国内普药企业成长发展的顽症。

  打造市场尖刀,让单品过亿,是医药企业做大做强的必经之路!

  近年来,在市场上声名显赫的医药企业都是先从一个"小"市场做起,打造拳头产品,等在"小"市场称王后,再进行延伸和扩张最后做强做大的。

  宛西制药与六味地黄丸、石药集团与维生素C,葵花药业与"胃康灵"、益佰制药与"克咳胶囊"、康恩贝与"前列康胶囊"……这些成功的企业在一开始,都是把绝大多数力量集中在一个或者一类产品身上,在这些产品成为品类先锋后,然后向行业巨头进军,在中国医药市场各自独树一帜,成为典范。  

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