爱华网系列专题：《中国企业的历史性机遇：老大》
二、整合的智慧 整合资源，本质上是一种创新活动，需要突破、颠覆和借鉴。整合，不仅是能力，更是智慧。 整合资源必须大胆突破各种观念束缚，勇于颠覆一切传统的营销思维和模式，巧妙借鉴、融合其他产品、行业的资源、技术、思想、模式和方法，为我所用，实现多赢，从而取得竞争优势。 1、高手善借，从来不从零起步。 事实上，一个企业整合内外部资源能力的强与弱，在企业创建时和成长时就已经显现出来：高手善借，从来不从零起步。 集装箱产量世界第一的中国国际海运集装箱公司盯着世界顶尖技术，走出了一条在"资源整合"中自主创新之路。 1995年，"中集"购买了德国钢制冷藏箱专利。10年后，通过吸收、改进德国专利，"中集"实现了世界性的"颠覆"：冷藏箱占全球市场份额的44％，当年那家出售专利的德国同行被迫转产。现在，全球95％的冷藏箱使用"中集"自主创新改进的工艺制造。 用同样的手笔，2000年"中集"取得了英国UBHI公司的罐式箱专利技术，收购了拥有折叠箱关键专利的英国公司。2006年，"中集"购并欧洲主流罐式箱供应商荷兰博格公司，收"博格"的全部专利于"囊"中。目前，"中集"拥有500多项专利和800多项专有技术，成为集装箱国际标准制订的"行业领袖"。 在国内，复星集团的郭广昌绝对是整合的天才。1992年郭广昌以10万元起家，仅用了15年，就发展成为一只企业恐龙。郭广昌的复星集团掌控的上市公司已经达到了12家，除了2007年7月16日在香港联交所主板上市的复星国际(0656.HK)外，另外11家分别是A股的复星医药、豫园商城、南钢股份、天药股份、羚锐股份、一致药业、海翔药业和友谊股份，以及H股的招金矿业、上海复地、联华超市，总市值高达600亿。 1998年，改制后的复星实业上市，一次即募集资金3.5亿元。郭由此认识到资本市场魅力无穷，开始思索整合资源，将产业与资本对接，从此郭广昌一发不可收。 复星以整合者面目出现，以资本为手段，把企业当作产品，不断地以参股和控股的方式投资于企业这个"产品"，开始飞一样地扩张。 复星整合资源的拿手好戏是见"好"就"收"，他专门拣行业稀缺的优势资源"收购"，这使得自己无论进入哪个行业都站在行业的前沿。收购桂林制药，复星因此在青蒿产业中获得了高起点，并占得半壁江山。桂林制药的前身为全球青蒿琥酯的发明厂商，拥有全球标准制定权。 而相对于2000年即已进军青蒿素产业，并且通过两次收购成为昆明制药第一大股东、从而成功掌握80%以上青蒿优良资源的华立集团，晚进入市场的复星集团反而抢得了先机。
此后，复星又收购了重庆医药工业研究院，将这个有100多人的专业研发机构纳入复星的研发体系，使复星医药研发能力在较短的时间内达到了国内领先水平。 郭广昌称此为"善假于物"，不从零起步，利用别人的基础，高起点发展自己。"近两年，我们还在生物制药、化学药物、诊断技术三个领域，分别引进长期在国外从事研发的华人科学家担任首席科学家，这使我们企业的自主创新能力在起点上就到迅速提升。" 复星做产业扩张，被看上的企业一定是优质资源才行，比如行业领先的位置，有效的管理团队，否则，复星就会坚决退出。复星旗下曾有一家中药厂，注册资本金600万，复星占60%，每年税后利润300多万，连续5年都在分红，但复星认为这个企业还不够优秀，还应该有提升空间，5年换了三任总经理，未能奏效后，复星决定退出，将所持股份卖掉。 复星产业扩张在很大程度上依赖于精巧的资本运作。复星做产业扩张有一个特点，即能买的不租，能租的不建。复星现有20多家药厂，只有一家是复星自己投资建设的，其余均为合资拥有。这样做的好处是，兼并成本不高，却能产生很大的协同作用，这就是整合的效益。
