爱华网“激发冲突”这一概念往往很难被人们所接受。在绝大多数人看来，“冲突”一词带有明显的消极色彩，有意制造冲突似乎正好与优秀的管理背道而驰。几乎没有人愿意让自己处于冲突的情境之中。但是，有案例表明，在一些情境中增加冲突是具有建设性的做法——虽然事实在功能正常与功能失调的冲突之间很难明确划清界限。
冲突有正面作用，也有负面影响。作为一个组织，没有冲突，会显得毫无生气；若冲突过多，则会显得乱糟糟的。作为管理者，应当运用一定的技巧，诱导、引发建设性冲突。就像夫妻间那样，如果天天吵架当然不好，会严重地伤害彼此的感情，但是如果各忙各的，忙得连话都顾不上说，或者是有不满都藏在心里不说出来，那岂不是在制造更大的隔阂么？因此，制造适当、适度的冲突也是一种调剂情绪的手段。
从富兰克林·罗斯福执政时期开始，甚至可能更早，白宫就一直运用沟通手段激发冲突。高级官员把可能的决策通过名声不好的“可靠信息源”渠道透露给媒体。比如，把高级法院可能任命的大法官的名字“泄漏出去”，如果该候选人能够经得起公众的挑剔考察，则将任命他为法院院长。但是，如果发现该候选人缺乏新闻、媒体及公众的关注，总统的新闻秘书或其他高级官员不久将发表诸如“此人从未在考虑之列”的正式讲话，白宫的任职者们不论党派归属为何，都一直在使用这种方法作为激发冲突技术。它易于逃脱的特点使其十分流行，如果导致的冲突水平过高，则可以否决或消除信息源。
企业也是一样。如果各个部门互相敷衍而没有相互的刺激，那么时间长了，企业就会失去活力。建设性冲突则可以解决这个问题。
确立冲突的合法地位。激发正常冲突的首要一步是管理者应向员工传递这样的信息，冲突有其合法的地位，并以自己的行动加以支持。对冲突双方细加研究，善于鼓励冲突。应该对那些敢于向现状挑战、倡议革新观念、提出不同看法和进行独创思考的员工给予奖励，如晋升、加薪或其他强化手段。
要有限度地鼓励冲突。冲突是促进进步的原动力。有限度地鼓励冲突，不一定要做出非常明白的表示，以暗示或默认的态度，即会让冲突的双方获得鼓励。不过，这种获得管理者鼓励的冲突，如果双方不知自制的话，后果也是相当严重的。因此，鼓励冲突，应用于双方都有争胜的“野心”，欲求工作上的表现或建议时。如果有“私心”介入的话，你应立即出面澄清、调和，阻止冲突的扩大。否则，将会产生不利的影响。
模棱两可或具有威胁性的信息同样可以促进冲突。有关工厂可能会倒闭，部门可能被取消或员工可能被解雇等危急信息被传递后，就会使员工改变漠然的态度，激发新思想，促进其对自我的重新评估，而所有这些积极的结果都源于激发了冲突。若冲突过少，要结合组织的日常工作，制造建设性冲突，引导成员善于发现矛盾，通过冲突，改进工作。
重视少数人的意见。对冲突过程中出现的少数人的意见、观点，不能轻易地批评、指责、嘲笑、讽刺、挖苦，应以冷静的态度分析，对引发冲突的原因进行深入的思考、论证。这是因为有些冲突的事情原因，一时尚未成熟，尚未充分展开，就很难分清是非曲直，不必马上做结论。让其争论，让不同的观点交锋碰撞，产生新的思想火花。
改变组织结构引发冲突，刺激发展。我们知道，结构变化也是冲突源之一，因此，把结构作为冲突激发机制是符合逻辑的。使决策集中化、重新组合工作群体、提高规范化和增加组织企业之间的相互依赖关系都是结构机制的变化，这样做改变了现状并提高了冲突水平。
一个组织，长期由几个人管理着，许多冲突被掩盖着，根本发现不了问题。管理者可采取掺沙子的方法，任命新的管理者成员，调离老的管理者成员，引发冲突，活跃气氛，改进工作。如某市一中型企业，长期以来都由一人主持工作，管理者在多次考察都了解不到真实的情况后，决定掺沙子，委派一名党委书记，调走一名副书记。于是，逐步揭开了掩盖着的问题，挖出了一个以厂长为首索贿、受贿、私分公款、挪用公款的犯罪团伙，推动了企业的建设和发展。
改变组织或企业停滞迟钝状态普遍使用的方法是：通过从外界招聘或内部调动的方式引进背景、价值观、态度或管理风格与当前群体成员不相同的人员。在过去的十年中，很多大型企业都采用了这一技术来填补他们董事会的空缺。妇女、少数民族成员、消费者积极分子，以及其他在背景、兴趣方面与原董事会成员极不相同的人员被有意地选择进董事会，以增加新见解。
要把冲突当做考验下属的机会。管理者常常需要在自己的现职上物色一位接班人，而这无疑要在自己得力的下属中挑选。下属的考核，平常当然是以能力、绩效、品德等项目来评定。其实，在下属之间发生冲突时，也是对他们进行考验的机会。此时，你可以从双方所争论的问题、立场、动机去了解他们的修养、气度、眼光、忠诚等，据此作为你物色接班人的参考。
但有时，只要冲突一开始，就被认为是一场无意义或不会有结果的争执，为避免双方将事态扩大，管理者应立刻出面阻止或表明态度。这样很可能会造成双方或一方的不满，所以你要立刻私下加以安抚，免得任何一方认为他已失去信任，造成对你的情绪和猜忌，使你失去一位得力的助手。
除非冲突的双方都是有修养、识大体的君子，否则，圆满和谐的结局很不容易达成。因为冲突大多是起于对名利的追逐，彼此的动机与目的大抵如出一辙，而且心照不宣，目前虽有管理者出面调和，但双方的裂痕和尴尬一时都无法完全消除，难免双方日后又会再起冲突，影响内部的团结。
要明了兼听则明。中国有句古话“偏听则惘，兼听则明”，是说只有同时听到两种不同的意见，才能在分析比较的基础上，避免片面性，得出正确的结论。
有不同的意见，通过争论，各抒己见，可以找出其中的缺点与不足，加以弥补，可以肯定优势，加以发扬。在对立的冲突中，一个方案得到不断的修改、更新、完善，就可以真正成为经得起推敲的最佳方案。所以，在没有反对意见或者没有认真考虑那些反对意见时，不宜草率地做出决策。
说到冲突，人们总是不屑一顾。其实，建设性冲突也是竞争的另一种方式。适度的冲突可以增进企业的活力。需要注意的是，管理者要引导好内部的冲突，如果造成尔虞我诈、勾心斗角的内部自相残杀的局面，那就得不偿失了。因此，在引导建设性冲突时，管理者就得“三思”了——只有这样才能变坏事为好事。
