两次废标 单一来源 核心竞争力的两个来源



  企业有很多功能,而核心竞争力是从功能中培育出来的。只要有了这个功能,就有可能蕴藏着核心竞争力。

  核心竞争力是从功能中来的,你没有功能当然就没有核心竞争力了。所以,为什么我强调那些虚拟经营的企业,什么都包出去的企业,当心再当心了!你说你的技能是核心竞争力,究竟是不是呢?要看是否符合以下几个条件:

  第一是价值性。是否能为顾客创造独特的价值?如果能,是什么?要注意,价值创新不等于市场创新,价值创新也不等于技术创新,你千万不要认为我作市场创新了,就是什么价值创新。不对!中国企业喜欢玩这个,尤其是那些没有核心竞争力的企业,特别喜欢玩营销策划,特别喜欢在营销环节上集中力量。

  市场创新不等于价值创新,有的企业玩终端拦截,对手不促销我们常促销,对手小促销我们大促销,关键时刻对抗性促销,市场创新也是回光返照,第一年火,第二年就完了。所以我建议那些喜欢玩市场的人,喜欢操纵市场的人,认为市场营销等于企业全部的人,千万要注意了,市场创新不等于价值创新。

  同时我也要提醒,搞高科技的人,喜欢在象牙塔里做事情的人,技术创新也不等于价值创新。我一天到晚想高科技,高科技就等于价值创新吗?高科技必须结合市场,我能给顾客带来什么样的价值。那么,什么是顾客价值?我们的结论是,任何创新一定要围绕着是否给顾客带来一定的价值。

  第二是延展性。核心竞争力是可以传递的,它必须能够支撑企业的多元化,或者为企业多元化提供了可能性。举个例子,深中集做集装箱塑造出核心竞争力,成本控制能力、供应链管理能力传递出去,发展为多元化,有了半挂拖车,有了飞机廊桥,这就是核心竞争力支撑了企业的多元化。

  第三是独特性。独一无二,我有别人没有。比如说同样是卖家具的,北京四环边上刚刚开了一家宜家家居,你去看看,人山人海,宜家的核心竞争力是什么?独特的设计能力,是别人不具备的。

  第四是动态性,即你的核心技能是否具有自我更新的成长性。今天是核心竞争力,明天可能就是核心刚性,就会故步自封。孙子兵法讲到“战胜不复”,就是说,我过去打胜仗的办法不一定能够重复。这就是比尔·盖茨讲的,成功不总是一位永远引导我们向前的向导。成功不总是一位好老师,有的时候会把我们带到沟里去的。

 两次废标 单一来源 核心竞争力的两个来源

  这让我想起钟表王国没落的案例。

  提起瑞士,人们很快会联想到欧米茄、劳力士等驰名世界的名贵钟表。

  事实上,在20世纪60年代,瑞士钟表业已经独占世界霸主的地位。全国拥有1000多家钟表企业、十几万钟表工人,产值达40多亿瑞士法郎,产品行销世界150多个国家和地区,全球市场的占有率多在50%~80%之间,个别年份竟高达90%。

  然而瑞士万万没有想到的是,一场威胁钟表王国地位的挑战正在日本悄悄地进行着,其突破口就是石英电子表。由于日本石英表实现了小型化、低能耗、低成本,从而把一个有钱人的奢侈品变成了人人都能拥有的廉价大众商品。日本石英表就这样开始走向世界。

  但是,瑞士人太相信自己独领风骚的钟表业了,他们太骄傲于自己古老而精湛的技艺,他们把自己在这一领域所累积的核心技能全部用来追求精确、耐用、高贵,他们让钟表日益成为一种奢侈品。即使在石英表方面,瑞士也拥有更高的技术、更准的精确度,然而瑞士的石英表却走入歧途,他们制造的是越来越复杂的高水平的比赛专用表,从而离商品化越来越远。

  到20世纪80年代,瑞士钟表产量急剧下降,销售总额退居日本、中国香港之后而屈居第三。更不幸的是,瑞士两家最大的钟表集团巨额亏损,有1/3的钟表工厂倒闭,数以千计的小钟表公司宣布破产,有50%以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍……瑞士钟表王国的地位从此一去不复返。

  当然,不是大企业才有核心竞争力,小企业也能有核心竞争力。相反,企业越小,越容易发育出核心竞争力。另外值得一提的是,不是拥有了高科技才算拥有了核心竞争力,服务业也能有核心竞争力,而且服务业非常容易产生核心竞争力。为什么?服务业直接与顾客打交道,你离顾客近,顾客的喜怒哀乐你能体验到。

  核心竞争力的来源有两个:一个来源于自主研发,一个来源于对顾客的理解。我们强调什么?离顾客近一点,再近一点,最好融到顾客的生活工作中去,去了解顾客的喜怒哀乐。

  真正的核心技术、关键技术是买不来的,必须依靠自主创新。建设以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系,使企业真正成为研究开发的投入主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体,全面提升企业的自主创新能力.

  

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