爱华网企业有很多功能，而核心竞争力是从功能中培育出来的。只要有了这个功能，就有可能蕴藏着核心竞争力。
核心竞争力是从功能中来的，你没有功能当然就没有核心竞争力了。所以，为什么我强调那些虚拟经营的企业，什么都包出去的企业，当心再当心了！你说你的技能是核心竞争力，究竟是不是呢？要看是否符合以下几个条件：
第一是价值性。是否能为顾客创造独特的价值？如果能，是什么？要注意，价值创新不等于市场创新，价值创新也不等于技术创新，你千万不要认为我作市场创新了，就是什么价值创新。不对！中国企业喜欢玩这个，尤其是那些没有核心竞争力的企业，特别喜欢玩营销策划，特别喜欢在营销环节上集中力量。
市场创新不等于价值创新，有的企业玩终端拦截，对手不促销我们常促销，对手小促销我们大促销，关键时刻对抗性促销，市场创新也是回光返照，第一年火，第二年就完了。所以我建议那些喜欢玩市场的人，喜欢操纵市场的人，认为市场营销等于企业全部的人，千万要注意了，市场创新不等于价值创新。
同时我也要提醒，搞高科技的人，喜欢在象牙塔里做事情的人，技术创新也不等于价值创新。我一天到晚想高科技，高科技就等于价值创新吗？高科技必须结合市场，我能给顾客带来什么样的价值。那么，什么是顾客价值？我们的结论是，任何创新一定要围绕着是否给顾客带来一定的价值。
第二是延展性。核心竞争力是可以传递的，它必须能够支撑企业的多元化，或者为企业多元化提供了可能性。举个例子，深中集做集装箱塑造出核心竞争力，成本控制能力、供应链管理能力传递出去，发展为多元化，有了半挂拖车，有了飞机廊桥，这就是核心竞争力支撑了企业的多元化。
第三是独特性。独一无二，我有别人没有。比如说同样是卖家具的，北京四环边上刚刚开了一家宜家家居，你去看看，人山人海，宜家的核心竞争力是什么？独特的设计能力，是别人不具备的。
第四是动态性，即你的核心技能是否具有自我更新的成长性。今天是核心竞争力，明天可能就是核心刚性，就会故步自封。孙子兵法讲到“战胜不复”，就是说，我过去打胜仗的办法不一定能够重复。这就是比尔·盖茨讲的，成功不总是一位永远引导我们向前的向导。成功不总是一位好老师，有的时候会把我们带到沟里去的。
这让我想起钟表王国没落的案例。
提起瑞士，人们很快会联想到欧米茄、劳力士等驰名世界的名贵钟表。
事实上，在20世纪60年代，瑞士钟表业已经独占世界霸主的地位。全国拥有1000多家钟表企业、十几万钟表工人，产值达40多亿瑞士法郎，产品行销世界150多个国家和地区，全球市场的占有率多在50%～80%之间，个别年份竟高达90%。
然而瑞士万万没有想到的是，一场威胁钟表王国地位的挑战正在日本悄悄地进行着，其突破口就是石英电子表。由于日本石英表实现了小型化、低能耗、低成本，从而把一个有钱人的奢侈品变成了人人都能拥有的廉价大众商品。日本石英表就这样开始走向世界。
但是，瑞士人太相信自己独领风骚的钟表业了，他们太骄傲于自己古老而精湛的技艺，他们把自己在这一领域所累积的核心技能全部用来追求精确、耐用、高贵，他们让钟表日益成为一种奢侈品。即使在石英表方面，瑞士也拥有更高的技术、更准的精确度，然而瑞士的石英表却走入歧途，他们制造的是越来越复杂的高水平的比赛专用表，从而离商品化越来越远。
到20世纪80年代，瑞士钟表产量急剧下降，销售总额退居日本、中国香港之后而屈居第三。更不幸的是，瑞士两家最大的钟表集团巨额亏损，有1/3的钟表工厂倒闭，数以千计的小钟表公司宣布破产，有50%以上的钟表工人痛苦地加入了失业队伍……瑞士钟表王国的地位从此一去不复返。
当然，不是大企业才有核心竞争力，小企业也能有核心竞争力。相反，企业越小，越容易发育出核心竞争力。另外值得一提的是，不是拥有了高科技才算拥有了核心竞争力，服务业也能有核心竞争力，而且服务业非常容易产生核心竞争力。为什么？服务业直接与顾客打交道，你离顾客近，顾客的喜怒哀乐你能体验到。
核心竞争力的来源有两个：一个来源于自主研发，一个来源于对顾客的理解。我们强调什么？离顾客近一点，再近一点，最好融到顾客的生活工作中去，去了解顾客的喜怒哀乐。
真正的核心技术、关键技术是买不来的，必须依靠自主创新。建设以企业为主体、市场为导向、产学研相结合的技术创新体系，使企业真正成为研究开发的投入主体、技术创新活动的主体和创新成果应用的主体，全面提升企业的自主创新能力.
