爱华网在我上个研究早期风险资产失败率的职位上，我曾指出，每一个证券投资组合都注定有可能失败。在过去的17年里，我做过32次直接投资（我获得的交易，引导并主导着我自己）。在那32次投资中，有5次是失败的。那32次投资包括了6次我新近管理的未能实现的联合广场投资，以及3次已售的。如果我们之前设想那些联合广场投资至少一次或者可能两次会失败（尽管希望不会！），那么我已投资的大约有20%注定会失败。这是个很低的失败率，所以我引以为豪。同时我也为投资中流失资金的事实自豪，因为直到你着手了，你都不是一个经验丰富的风险投资者。资金流失几乎是我们的生意场上不可避免的。它是这条通道上的一个典礼，但同时是你偶尔会经历的。
那为什么风险投资会失败呢？如果透过那些我参与的（包括收购我的合伙人，我也痛感亏损）看，有两个主要原因。
1）一个愚蠢的想法，我们提前意识到了，并取消了投资。尽管在我与人合作的几年里经历过这种类别的一个分支，我个人只参与了这个类别的一次投资。
2）一个绝妙的想法但定向失误，相当耗资，其烧钱率的远超理性层面，致使无法适应业务在财政上的可行方式。
我所历经的五分之四的失败正好属于第二类，而大约三分之二我所见过的“近乎个人专案”的失败则适于这种类别。我并不是要完全责咎于这些失败背后的企业家和管理者。企业家未必有经验知晓用烧钱率衡量的愚蠢想法并无法弄明白问题。但我们作为投资者却清楚高烧钱率将扼杀企业，而我们每次也都有责任去避免他们。
这是一个铭记在我脑海的教训，也是渗透我脊背二十毫米疤痕的刻骨亏损、破产备案和大规模裁员。那是可怕的，痛苦的，完全而可以彻底避免。
我的朋友迪克*科斯特罗，FeedBurner的合伙创始人，描述了一个持续下跌黑暗胡同才发现是个死角的开端。迪克将一项成功交易的艺术描绘为迅速判断出他们是死角并尝试其它另外的直至找到一个黄金宝地。
我相当喜欢这个类比。在26个公司中，我细想认识到，或者说是透过个人的轨迹履历有效地认识到，他们中的17家在我们投资和销售的期间完成了业务上的彻底转型或是部分转型。这就意味着在你进行风险投资和退出生意时，你将有三分之二的几率重组你的业务。
这里相对于我个人“坚持我们的计划”的做法记录，有个有趣的重组破产。
大于5倍-投资总额11个- 7个转型，4没有
1 倍升为5倍-投资总额10个- 6个转型，4没有失败-投资总额5个，1个转化， 4个没有未实现联合广场投资-总计6个，3个转型，3个没有你可能认为，他们计划的家庭式经营预示了票房收入和不太成功的交易大都是转型的。这并不是我个人参与的投资的情况,而大约都分属两种类型。
但你真正看到敏锐反应的价值是在失败当中。所有业务转型中只有一个是失败的，而这一个失败是由于未能大幅支持他们业已创立的烧钱率。甚至一个项成功转型的生意，从一个低成本的商业模式转化为高费用的经营模式，在转型未实现之时，他们自己也处于尴尬境地。
回看迪克的那个类比，如果这样做的成本很低，你会走进许多盲区。但如果你在每个盲胡同耗资一万，随时你都将被挤出市场。
所以对我而言，很明显地，支持投资多数风险没有失败是因为业务计划出现了漏洞。依我的经验，我们支持的业务计划至少有三分之二是有瑕疵的。
多数支持投资的风险失败是由于风险投资是在正确业务计划出台之前用来规模业务的。规模/烧钱率成为扼杀生意的癌变。
我还要提到的是，对于那些未从风险投资支持中获益的业务，扭转可能是正确的举措。几乎可以肯定的是，没能扭转支持业务的将无从扩大发展。他们极可能失败是因为他们制定了错误的商业计划，又不具备财力在寻找到准确方向之前适应生存。
不考虑你是否风险投资，资金的有效性和引导指令具有决定性的价值。你必须降低烧钱率直到你可以毫无疑问地确认建立了一个商业模式，行之有效且适应拓展。然后才是你该付诸行动了。
