爱华网管理者不可不知的“产出方程式”：软性能力值×硬性体力值=工作产出
“加班”作为从事知识型工作的人来说是一件“好事”，也是一件让人觉得头痛的事。如果做一个这样的设想：一旦你的工作中从来没有“加班的意外”，一年365天一到下班时间准时回家，那样的工作状态绝对也会令你害怕的。因为如果你是从事知识型的工作的话，“无加班状态”至少说明你的工作没有那么大的挑战性，没有那么的重要，更重要的是你的工作量是你的能力的2/3，这样的工作你会喜欢，你会享受吗？尤其是，还这么年轻的你！ 从一个管理者的角度来说，管理的最高境界就是充分发挥每个员工的潜能，这里的潜力包括软性的能力（智慧，经验，创新等），还有就是硬性的“体力”（工作效率，工作时间等），这两者的乘积就是工作的实际工作产出。 一个好的管理者就是要做好软性和硬性两种投入的调和，过分的强调一方肯定是达不到最佳效果的。就拿加班来说，如果是从事流水线的工作人员的话，软性的能力值是由流水线的设计人员制定好的，工作效率就是机器的效率，所以唯一可以提高产出的方式肯定就是通过加班的形式。那么对于从事知识型工作的人员来说，这里的因素很多，如果只是通过单一的工作时间来提高工作的产出，那就实在是一种低水平的管理模式了，更重要的是还达不到所预想的效果。 好的管理者在管理知识型的员工的时候，应该是采用一种超越制度的管理模式，就是企业文化的方式来管理员工，激发员工的潜能。其实企业文化就是管理者创造一种企业的氛围，一种和谐、舒适、温馨的环境，让员工觉得在公司里工作是一种享受，一种快乐，在那样的大的环境下，我想员工的偶尔的加班会是非常快乐的、充实的。如果管理者能做到这个境界，没有员工会抱怨的。1997年我来上海创建微软全球技术中心的时候，什么都要从头来，什么都是新的，从招聘到技术的培训，需要每个员工的投入（加班）。也有人建议说我们可以让外面的猎头公司来帮我们面试，我们最后把关一下，这样就确实不需要员工用下班的时间来面试应聘人员，但是这样的招聘效果是可想而知了。 我就开始给员工讲授微软面试员工的视角、考查点、流程、规范……几个月下来我的员工每个人都成为一个合格的面试官，而且他们的面试题目经常会成为网上的经典考题，甚至微软的美国员工也会来借用全球技术中心员工的一些考题来面试美国的员工。员工虽然是辛苦了一段时间，但是他们学到了很多平时做技术没有学到的技能。更重要的是，员工有一种参与感，他们觉得他们是公司的主人（参加面试的所有员工都拥有一票否决权）。如果你是在这样的一种氛围里工作，你会愿意留下来加班吗？ 当然作为员工，特别是从事知识型的员工，理解了上面的管理理念后，应该从更多的层面来理解管理者的出发点，更多地从正面来思考问题，大家都是为了做好工作。 还有有些现实你是改变不了的。对于有些“不高明”管理者采取的那些长期性的、特别是没有效果的加班来说，应该通过一种公司内部的沟通渠道来反映问题，如果这样的反映问题最终还是没有得到解决，或者这就是公司管理理念，管理文化，那你应该问一下自己，你在这样的公司工作一定是有太多的地方吸引你，你没有别的选择吗？
