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什么是激励？
简单的说：激励就是一种激发我们付出行动的力量。
所有的激励原动力都来自——价值观、爱、希望、恒心。但，激励≠操纵。
能否有效地激励，将直接关系到团队的发展！
激发员工的内在动力是非薪资激励的核心理念
“实行计时工资的员工仅发挥其能力的20％～30%，而在受到充分激励时，可发挥80％～90%，可见，仅有物质激励是不够的。”（美国哈佛大学教授詹姆士）
激励形式多种多样：
数据激励：数据最具有可比性和说服力分组竞争激励：同级的压力比上级的命令更能激发工作热情设置竞争对手激励：让员工之间主动展开竞争引入外来竞争激励：适时为公司添加新鲜的血液任期考评激励：有能力就上台，没能力就下来末位淘汰激励：企业不是慈善机构，勇于让不合格员工卷铺盖自我激励：点燃尘封的理想，就能激发巨大的潜能目标激励：有目标才会有激情愿景激励：打造共同愿景，激发无限潜能授权激励：授予下属权力，尊重下属权限晋升激励：为员工创造通畅的晋升渠道尊重激励：尊重的回报是惊人的赏识激励：好员工靠“赏”不靠“管”
领导示范激励：与其吼破嗓子，不如以身作则情感激励：对员工进行情感投资宽容激励：宽容能够起到很好的激励效果参与激励：员工参与企业的程度越深，其积极性就会越高信任激励：打消顾虑，让员工超水平发挥才干沟通激励：沟通是一切成功的基石牢骚激励：让员工将不满说出来活动激励：举行活动可以凝聚人心价值观激励：认清自我价值，促进企业腾飞
最有效的激励是为自己劳动——员工持股激励[它像一种“金手铐”牢牢地将员工与公司绑在一起。]
对互联网企业而言，人才是根本，在其它条件相似的情况下，企业如果缺乏有效的激励和约束机制，就无法吸引和稳定核心人才，也就无法取得竞争优势，实现可持续发展的目的。以全体员工为激励对象是一个明智之举，它将公司的长远利益和员工的长远利益有机地结合在一起，有助于公司凝聚和吸引优秀的人才，建立公司长期发展的核心动力。
百度案例：
百度成立之初，李彦宏就引入了硅谷盛行的期权激励计划。给当时的员工打气，命令“要让前台员工都持有公司股票”，这就是股票期权。
对于百度这样的高科技公司而言，其发展严重依赖核心管理人员和技术人员效率的发挥，例如核心技术的开发、盈利模式的拓展、管理效率的提高等等。如果不能激励核心管理人员和技术人才发挥潜能，百度的发展效率必然受到损失。而且，在搜索引擎公司里，员工的价值非常重要。如果百度的核心员工跳槽加入竞市场中留住公司的核心管理人才？如何在激烈的行业竞争中留住核心技术人才？如何对百度创业团队的卓越贡献给予回报？期权计划的出现解决了上述问题。
所谓的期权是股权激励形式之一，它是给予期权持有者这样一种权力：持有者可以在规定时期（行权期）内以约定的价格（行权价）购买一定数量的本公司股份（此过程称为行权）。期权持有者的收益就是行权价与行权日市场价之间的价差。如果行权日的市场价低于行权价，期权持有者可以选择不行权。在行权之前，期权持有人不能从中获得任何收益。期权激励的对象适合高科技、创业公司、IPOs公司等等，已经成为现代公司激励机制中越来越重要的一种形式。
在期权计划中初期，李彦宏通过一次性授予管理层和核心员工期权来进行长期激励。随后，李彦宏开始分期授予管理层和核心员工期权。这样通过期权计划，百度的核心管理层和核心员工通过期权能够在未来获得自己的股权。而且也正是由于这样的期权计划，上市之后的百度已经创造了几百个百万富翁。也许，只有在新经济的行业中才可能如此快速的复制着如此多的富翁。知识的价值在这里得到了充分的承认。通过期权激励，百度形成了一个核心团队。
阿里巴巴案例
阿里巴巴的初步招股说明书显示：阿里巴巴总股本为50.5亿股，公开发售8.589亿股。其中阿里巴巴4900名员工持有B2B子公司4.435亿股，按绝对值计，近千名阿里巴巴员工将拥有超过100万元。这将创下国内IT类上市公司最大规模的员工“造富”纪录。此前，百度上市创造了8位亿万富翁，50位千万富翁，240位百万富翁。
据了解，马云只持有阿里巴巴B2B子公司1.89亿股股份，以招股价上限粗略计算，上市后马云身价为22.7亿港元。其他7位董事中有3位身家过亿。作为阿里巴巴的创始人，马云在上市公司的持股比例不足5％.此前，马云曾解释自己在阿里巴巴并没有控股权：“我也不想以自己一个人去控制别人，这样其他股东和员工才更有信心和干劲。”有分析称，对于马云来说，持股多少并不是很关键，只要他能控制董事，就永远是这个公司的核心。
不过马云并非中国企业界的特例。据了解，华为公司实行全员持股，公司创始人任正非个人持股比例不足1％；联想教父柳传志在联想集团持股仅0.28%；马化腾在腾讯公司占12％的股权；雅虎的杨致远在雅虎持股不到5%，甚至比尔。盖茨在微软的持股比例也仅9.48％.
尤其对于创业期的公司来说，股权、期权是激励员工的一种方式。比如优酷网，公司的名称就是合一公司，“合一”按字面的理解就是“一人一口”，大家共同奋斗、共享其成。
对于一名职业经理人来说，如果摆在他面前有两种方案，一是公司直接给他100万年薪，一是直接付给50万年薪，外加股权激励，后者可能更有吸引力
但，单纯的“股期权激励”并非万能
作为一种激励手段，股权激励适用于资源不够的知识密集型企业。在企业不同的发展阶段，用于股权激励的份额不同：初创企业多，成熟企业少，没有品牌的企业多，有品牌号召力的少。
相对于普通员工来说，股权激励对企业高层的作用更明显，因为他们不再把纯粹的金钱激励放第一位，也许更看重“企业是我的一部分”，看重这种企业自主权和决策权。如果是对普通员工，所给股份本来就少，不如每月直接多给200元更立竿见影。
据了解，在广州、江浙等地，实施股权激励的企业相对更多。客观事实也证明：股权激励肯定是一个趋势，否则，如果企业没有资本社会化，企业容易做不大。
约束
在现金不足的前提下，企业要想吸引更多优秀人才，只有用股权这种期货进行弥补。但也要注意保护大股东的话语权和决策地位。具体做法是，一个企业可以有许多股东或者合伙人，但是任意两位股东的股份之和不得超过第一大股东。
股权激励也是把双刃剑：它将员工与企业绑在一起，员工的向心力更高，但员工持股会给以后公司的裁员带来一些困难，因为这样做的成本太高；而如果企业没有分散一部分股权拿出来对员工实施激励，而只是个别大股东一股独大，那么员工流动性相对会更大。建议股权激励应设定退出机制，制定防范条款，当持股员工尽不到股东义务时，也就不能享受某些股东权利。
用企业核心价值观“洗脑”员工，是最好的激励政策？
价值观第一：
“所有的成功，都是价值观的成功”。马云也说过类似的一句话，就是“这个世界重要的不是你能做什么，而是你想做什么”。价值观往往是企业创始人的价值观。顺便说一下，和价值观极其类似的另一个关键词是“使命感”——这是一种为了目标和价值观可以“献身”的勇气和决心，不只是“思考力”的问题。成就大事业者，往往既要有“成功的”价值观，也要有“使命感”。（林永青）
价值观是：让所有利益相关者（stakeholder）的价值都最大化。所谓：利益相关者，更广泛地包括了“股东、经理人、员工、客户、合作伙伴”等等，在企业价值链上的所有相关者。不过，在某个短期、或某个局部，利益相关者之间是需要博弈的，结果只能是趋向于“利益最大化”。（林永青）
那么，企业的价值观如何向每一位员工传达，并使之成为每个人的价值观呢？赫尔曼认为，“这是演变，不是革命”。对于经济生活来说，演变比革命要典型得多。另一位企业管理方面的思想家Levitt也认为，“要获得成功，主要是靠认准正确的事情，并且每天积累一些不值得庆幸的小进步。”（林永青）
许多优秀的创业企业非常关注企业文化的建设，也投入了相当大的人力、物力和财力去策划企业文化。但在存在着一些误区，例如重视企业文化的物质层建设，而忽略企业核心价值观的作用；重视策划人员的创意，忽视企业的实际情况，致使企业文化只是花瓶，无法获得员工认同；企业文化千篇一律，缺乏个性，重视文字的工整，忽略企业特性的表达。当然，还有相当一批企业仍没有进行企业文化建设，没有企业的核心价值观，这些都对无助于激励企业员工的潜力。
“洗脑”不是疯狂的过程，而是核心价值观从企业创始人个人意志转为企业精神的比喻。核心价值观已经成为了牵引企业高速成长前进的动力，成为了企业实现目标的软实力。当价值观相同的时候，激励人就很容易了；
企业领导者们，您有没有思考过自己的价值观？在您的企业或部门里，种下的是草种子还是树种子？
我们认为：要更好的使优秀人才为己所用，成为推动企业发展的重要能量，就要从一开始就秉着合作共进的诚信盟约精神，要让难以或缺的优秀人才以合伙人或股东的身份留在自己的团队中，而不仅仅是“画饼”。这个原因亦是如今的期权、合伙人机制、为什么在众多优秀公司得以流行的重要道理所在。对于企业里的价值型员工，物质上的奖励并不一定是最好的激励方式，因为你和员工交流的内容与方式，与发给他们的薪水一样重要。因此，我们说“股权激励”结合“价值观领导”，是不是更有可能真正留住他们的心？ 《士兵突击》中的一句名言：“信念这玩意不是说出来的，是做出来的”，价值观亦然。
