成功领导者具备的品质 成功领导者需要哪些品质



  兰达尔·罗森伯格 拉姆·查兰

  大多数著作谈到企业战略,总是力求告诉读者如何找到单一的竞争优势,使自己能持续发展。《转型》(Confronting Reality)一书很是不同,其主题是企业持续转型。在什么情况下,一个企业需要具备这种能力呢?

  这种需求一直存在,只是没有被真正地认识到。通常是,大多数企业战略师和咨询师在对外部环境和核心能力考虑后,会问适合他们战略的是什么;或者某个CEO会提出要求:“给我一个睿智的战略。”于是就有人会提出高水准的战略构想,制订一个五年期的计划,说自己能让目标得以实现。

  但这是错误的!我一生都在和拉里·博西迪与杰克·韦尔奇们一起工作,和萨姆·沃尔顿这样的人打交道,我看到他们——因为我能私下接触他们,了解他们的想法——并不是这么做的。我和博西迪讨论这一点。他说:“你是对的,那不是成功的领导者思考和行动的方式。”制定战略的惯常做法非常肤浅。

  大多数成功的领导者,采用的是一种相反的思考方式。他们会问:这项业务中的资金运用应该是什么样的?如何适应这个变化的环境?你认为有不合适的吗?

  一旦你开始回答这些问题,你会怎么做?

  这里有四个问题:你的战略应该怎么转型?你的经营活动应该怎么转变,战略中是否有某种变化?为了完成转型,在人员和领导力方面,哪种变化是必须的?组织过程中哪种转变是必须加以促进的?

  如果想盈利,需要考虑四个因素:战略、经营活动、人员和组织过程。面对某种现实,你得改变四个因素中的一个、两个、三个或者全部。你需要从选择财务目标的组合开始,要弄明白它们如何与外部环境相关联。如果这些目标不能达到,你需要想这样一个问题:“现在情况如何?”领导者必须决定什么时候不做改变,什么时候做出改变,做出多大程度的改变。然后,再决定内部组织因素中哪些需要改变,按照什么次序改变,各自要达到的目标是什么。

  正如《执行》一书在标题中所指出的,高级执行主管不知何故忘记了如何执行,《转型》一书则含蓄地指出人们丧失了自己的商业头脑(business savvy)。到底发生了什么,以至于出现这种情况?

  一个原因是华尔街。可利用资本的供应过剩,使得几乎任何项目都可以获得投资。准备好计划书,你就可以获得资金支持。大量的资本从各种不同的渠道进进出出,比如私募股权投资。另一个原因是银行解决了如何规避风险,将其化为无形。这样一来,一旦出了娄子,银行并不用真的承担后果。

  风险的全球分散,资本更快更多的全球化流动,这两个因素一起,促进了商品化以及资本的持续过剩。

  你和拉里·博西迪指出,商业模式能够让领导者有能力明确现实情况并面对它。商业模式由三个同步存在、紧密相连的因素组合而成,分别是:外部现实情形、财务目标、内部活动。

  这是杰克·韦尔奇的优势之一。他的头脑总是在尝试新事物,他总是在问:什么是商业模式?

  在全新的环境中,公司该具备哪种十年前或许并不必要具备的能力?

  当我们说到更经常、更深度的转变时,商业模式必须有一个可恢复活力的核心。这是沃尔玛、戴尔、丰田、宝洁和通用电气为什么如此特别的原因。他们理解自己的商业模式下面潜藏着的核心。领导者需要明智地坦诚相对,分析在过去起作用的那些因素,哪些不再对未来有用,哪些由于竞争对手们已经掌握无法再继续产生差距。

  比如EMC的CEO乔·图奇(Joe Tucci),他很快认识到高科技、高价格、高利润的商业模式早已时过境迁,在2001年的互联网泡沫破灭之后已无法再与对手拉开差距。他坚持商业模式的三个组成部分,对所有四项企业内部活动进行改变。效果是引人注目的。

  当理解了自己的核心商业模式,你就能确定哪些必须做出全盘改变,哪些不需要。对于大多数企业来说,关键之处是他们不打算经历那些重要改变,他们无法适应变化。无论戴尔做了什么,供应链始终是必需的。无论沃尔玛对自己的商业模式做了什么,它与供应商的联系始终是一种核心的能力。

  我对你在书中讲述的詹姆斯·迈克纳尼(James McNerney)的故事非常感兴趣,他离开通用电气,成了3M公司的CEO。这个故事之所以吸引我,是因为它在谈到转型的基本内容时,主要集中在公司的内部活动,而不是战略上。3M拥有强大的创新能力,但是行动非常缓慢。

  詹姆斯是一个高超的领导者,他精通这一商业模式的三个部分。他认识到损益表和资产负债表都没有问题,公司在全世界拥有聪明的员工。他集中力量将业绩提高到一个更高的水平,全神贯注于组织流程,就像一个舵手一样,让转型变得有效。在大多数的其他案例中,一个新领导进入后会集中改变高层主管和公司战略,詹姆斯则集中在最重要的地方。

  对于一本讲述改变的书来说,“不是每样东西都必须改变”听上去几乎是格格不入的。你怎么区分暂时的动荡和真正重要的环境失调?

  我会从客户终端开始入手,看看是否有行为上的改变,以及这些改变是否是结构性的或是循环的。假如这种变化真的发生了,它对我们能产生多严重的影响?

  你谈到客户链和需求链的规划,它们在实际中是怎么应用的?

  分析和观察。参观商店,实地考察。这是一种消失了的艺术。大多数削减成本的公司不重视擅长于此的员工。给五家商学院打电话,和市场营销的教授们谈谈第一学年的课程。问问下面这个问题:哪种类型的实地调查是这学期所要求的?

  实地考察只是培训中严重缺失的一部分而已。我们教授管理、领导力,却不教商业头脑。政坛上的人们有政治头脑,而我们必须找到一种方法来传授商业头脑。它是领导力和管理舞台上缺失的要素。

  现在的成功领导者需要哪些品质?

 成功领导者具备的品质 成功领导者需要哪些品质

  第一个就是理清复杂事物的能力。第二个是对外部顾客的管理。第三个是他必须是一个社交建筑师。这三个是必须拥有的。当然,还有第四个,始终精通商业模式。(本文由黄维益翻译整理)

  

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