爱华网兰达尔·罗森伯格 拉姆·查兰
大多数著作谈到企业战略，总是力求告诉读者如何找到单一的竞争优势，使自己能持续发展。《转型》(Confronting Reality)一书很是不同，其主题是企业持续转型。在什么情况下，一个企业需要具备这种能力呢？
这种需求一直存在，只是没有被真正地认识到。通常是，大多数企业战略师和咨询师在对外部环境和核心能力考虑后，会问适合他们战略的是什么；或者某个CEO会提出要求：“给我一个睿智的战略。”于是就有人会提出高水准的战略构想，制订一个五年期的计划，说自己能让目标得以实现。
但这是错误的！我一生都在和拉里·博西迪与杰克·韦尔奇们一起工作，和萨姆·沃尔顿这样的人打交道，我看到他们——因为我能私下接触他们，了解他们的想法——并不是这么做的。我和博西迪讨论这一点。他说：“你是对的，那不是成功的领导者思考和行动的方式。”制定战略的惯常做法非常肤浅。
大多数成功的领导者，采用的是一种相反的思考方式。他们会问：这项业务中的资金运用应该是什么样的？如何适应这个变化的环境？你认为有不合适的吗？
一旦你开始回答这些问题，你会怎么做？
这里有四个问题：你的战略应该怎么转型？你的经营活动应该怎么转变，战略中是否有某种变化？为了完成转型，在人员和领导力方面，哪种变化是必须的？组织过程中哪种转变是必须加以促进的？
如果想盈利，需要考虑四个因素：战略、经营活动、人员和组织过程。面对某种现实，你得改变四个因素中的一个、两个、三个或者全部。你需要从选择财务目标的组合开始，要弄明白它们如何与外部环境相关联。如果这些目标不能达到，你需要想这样一个问题：“现在情况如何？”领导者必须决定什么时候不做改变，什么时候做出改变，做出多大程度的改变。然后，再决定内部组织因素中哪些需要改变，按照什么次序改变，各自要达到的目标是什么。
正如《执行》一书在标题中所指出的，高级执行主管不知何故忘记了如何执行，《转型》一书则含蓄地指出人们丧失了自己的商业头脑(business savvy)。到底发生了什么，以至于出现这种情况？
一个原因是华尔街。可利用资本的供应过剩，使得几乎任何项目都可以获得投资。准备好计划书，你就可以获得资金支持。大量的资本从各种不同的渠道进进出出，比如私募股权投资。另一个原因是银行解决了如何规避风险，将其化为无形。这样一来，一旦出了娄子，银行并不用真的承担后果。
风险的全球分散，资本更快更多的全球化流动，这两个因素一起，促进了商品化以及资本的持续过剩。
你和拉里·博西迪指出，商业模式能够让领导者有能力明确现实情况并面对它。商业模式由三个同步存在、紧密相连的因素组合而成，分别是：外部现实情形、财务目标、内部活动。
这是杰克·韦尔奇的优势之一。他的头脑总是在尝试新事物，他总是在问：什么是商业模式？
在全新的环境中，公司该具备哪种十年前或许并不必要具备的能力？
当我们说到更经常、更深度的转变时，商业模式必须有一个可恢复活力的核心。这是沃尔玛、戴尔、丰田、宝洁和通用电气为什么如此特别的原因。他们理解自己的商业模式下面潜藏着的核心。领导者需要明智地坦诚相对，分析在过去起作用的那些因素，哪些不再对未来有用，哪些由于竞争对手们已经掌握无法再继续产生差距。
比如EMC的CEO乔·图奇(Joe Tucci)，他很快认识到高科技、高价格、高利润的商业模式早已时过境迁，在2001年的互联网泡沫破灭之后已无法再与对手拉开差距。他坚持商业模式的三个组成部分，对所有四项企业内部活动进行改变。效果是引人注目的。
当理解了自己的核心商业模式，你就能确定哪些必须做出全盘改变，哪些不需要。对于大多数企业来说，关键之处是他们不打算经历那些重要改变，他们无法适应变化。无论戴尔做了什么，供应链始终是必需的。无论沃尔玛对自己的商业模式做了什么，它与供应商的联系始终是一种核心的能力。
我对你在书中讲述的詹姆斯·迈克纳尼(James McNerney)的故事非常感兴趣，他离开通用电气，成了3M公司的CEO。这个故事之所以吸引我，是因为它在谈到转型的基本内容时，主要集中在公司的内部活动，而不是战略上。3M拥有强大的创新能力，但是行动非常缓慢。
詹姆斯是一个高超的领导者，他精通这一商业模式的三个部分。他认识到损益表和资产负债表都没有问题，公司在全世界拥有聪明的员工。他集中力量将业绩提高到一个更高的水平，全神贯注于组织流程，就像一个舵手一样，让转型变得有效。在大多数的其他案例中，一个新领导进入后会集中改变高层主管和公司战略，詹姆斯则集中在最重要的地方。
对于一本讲述改变的书来说，“不是每样东西都必须改变”听上去几乎是格格不入的。你怎么区分暂时的动荡和真正重要的环境失调？
我会从客户终端开始入手，看看是否有行为上的改变，以及这些改变是否是结构性的或是循环的。假如这种变化真的发生了，它对我们能产生多严重的影响？
你谈到客户链和需求链的规划，它们在实际中是怎么应用的？
分析和观察。参观商店，实地考察。这是一种消失了的艺术。大多数削减成本的公司不重视擅长于此的员工。给五家商学院打电话，和市场营销的教授们谈谈第一学年的课程。问问下面这个问题：哪种类型的实地调查是这学期所要求的？
实地考察只是培训中严重缺失的一部分而已。我们教授管理、领导力，却不教商业头脑。政坛上的人们有政治头脑，而我们必须找到一种方法来传授商业头脑。它是领导力和管理舞台上缺失的要素。
现在的成功领导者需要哪些品质？
第一个就是理清复杂事物的能力。第二个是对外部顾客的管理。第三个是他必须是一个社交建筑师。这三个是必须拥有的。当然，还有第四个，始终精通商业模式。(本文由黄维益翻译整理)
