爱华网作者：李健
组织架构不向传统大公司靠拢
主持人：Google崇尚自由民主的企业文化让人着迷，也让许多传统管理人士无法理解、提出质疑，认为Google的管理太过理想化，在员工人数和机构高速扩张后，可能会暴露出公司管理体制中的弱点，Google的反应速度和企业文化也许将面临无法延续的风险。
施密特：Google是一个由创新人才组成的公司，Google的企业文化也是如此。我们坚信抓住知识型员工将是未来企业成功的关键。在Google，我们认为管理学宗师彼得·德鲁克对于如何管理“知识型员工”的理解最为深刻。德鲁克说知识型员工相信自己拿工资是为了出效率，而不是为了完成朝九晚五的呆板工作，聪明的企业会排除任何影响知识型员工工作的障碍。
在Google，我们采取的是一种小团队管理方式，事实证明这种小团队的方式更有益于提高工作效率。
Google的工程师们可以把20%的工作时间放在自选项目开发上。当然其中必须有一个批准过程以及某些失败，但基本上我们希望让所有富有创意的人发挥创意。我们有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱。任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车程序到下一代应用程序等等。在这里所有人都可以对创意发表评论、进行评价，从而促使最佳创意浮出水面。
我们坚信“群众的智慧”这一理念，并希望在确定任何决议之前收集广泛的观点作为分析基础。在Google，管理者的角色是一个观点的收集者，而不是决策的独裁者。统一大多数人的意见有时要花费较长时间，但通常可以组成一个更加忠诚的工作组和更为明智的决策。在Google，几乎所有决策都是基于大量分析后得出，我们创建了多种管理信息的系统。
主持人：现在给外人的感觉，Google并不太强调管理者的作用，更突出所有人自由平等的地位，这种结构比较适合于创业型企业。但随着Google不断发展，是否在组织架构上也将向传统大公司靠拢？是否会成为第二个微软？微软之前也是一家极具个性的公司，现在变成一家传统公司，部门林立，交流缓慢。
施密特：在组织架构上，我们不会向传统大公司靠拢。Google小团队管理方式主要有三个好处：一是它能够让我们增加尝试的可能性，让我们不断尝试尽量多的新生事物，这样我们成功的几率就比较大。
二是能够给我们的员工更多的主人翁责任感，让他们觉得不是在一家大公司工作。改进他们的工作氛围，让小组有决策权，在开发过程中让他们觉得自己拥有决定方向的自主权，同时又可以为用户来服务。
三是能够降低团队内部协调的成本。我们有一个信条，快比慢好。小团队有很多的决策权，这样我们就可以在更短的时间内开发出更多的产品，对于出现的失误调整起来也会更容易一些。现在一些IT企业，开发团队几百个人，历时数年开发一个系统，在这种情况下，如果出现问题改起来比较麻烦，而且大的团队工作起来进展比较慢一些，所以我们觉得这种小团队的方式更有益于提高工作效率。
未来要增加搜索体验的丰富性
主持人：现在看上去，感觉Google什么都想尝试，什么都在做。对于Google的未来，现在有方向吗？
施密特：我们会坚持做搜索。其实搜索还有很多的问题没有解决，即使我们有五六万人，但在搜索核心业务当中仍有很大的潜力可挖，比如我们有新的搜索方式、新的搜索媒介，这些都没有充分地开发。如手机上能不能搜索？搜索用户能不能进行搜索引擎对话，而不是输入关键字得到一个反馈的结果？这种对话可不可以用语音进行，而不是以输入关键字的形式进行？另外，什么样的结果是最理想、最优化的结果？现在搜索的方式是输入关键字，结果可能有十个网站，你需要去看这些网址，这并不是一个互动的模式，所以我们觉得这种用户体验并不好。
我们希望在以后搜索体验方面能够更丰富一些。有些问题的答案，网址是最好的结果，但也有些可能录像或者画面是最好的。例如使用者提的问题是怎么给自行车换胎，这个时候还不如给他一个画面或者视频效果更好一些。
主持人：我看到一个比较有意思的现象，Google的品牌价值是84亿美元，而且被评选为全球最具影响力的品牌，但Google在推广上几乎没有花一分钱，更多的是基于你刚才提到的用户体验。Google品牌的快速成长，真正原因是什么？
施密特：我认为很多因素的共同作用促成Google品牌价值的增长。第一，我们把搜索功能能够做到最好。当用户使用Google查询其问题的答案时，Google能为他找到最好的答案。这样他会觉得这件事挺神的，也会留下很好的印象，无形当中我们品牌的价值就得到了提升。
第二，Google的界面感观非常好，感觉非常有亲和力。而且我们也会根据具体时间段、具体情况来推出一些很有意思的图标，比如在中国过春节的时候，或者其他的特殊时期，我们会推出一些很幽默、很好玩的图片标志，这样用户觉得我们很有亲和力、很个性化。很多人反映Google对他们来说并不是一个公司，而更像是他们的朋友。
发展道路上有四个潜在障碍
主持人：在Google内部，创新怎么管理？
施密特：我们内部人员调配可以浓缩为三个数字，那就是70、20、10，这是我们分配工程师人力的标准。Google的工程师，70%做搜索，20%做相关的开发，包括Google的新闻，剩余的10%做一些从来没有推出的全新产品的研发。
Google70%的核心业务都是围绕在搜索和广告方面。而在推出新品时，20%、10%则体现了Google用户为先的理念。我们首先对客户进行研究，我们想把这样的开发理念带到中国，了解中国用户的需求，然后有针对性地开发产品。
Google的几乎每个项目都是小组项目，每个小组之间都必须进行交流合作。最好的让交流变得简单的方式就是让每个小组成员都近在咫尺。因此实质上Google的所有员工分享一间办公室。这样，当某位程序师需要与同事协商时，就能马上找到对方：没有电话号码标签、没有电子邮件拖延、不用等待答复。当然，Google还有很多会议室供人们进行详细讨论。即使是公司CEO，在来到Google后数月才能得到一间办公室，和一位学识丰富的员工比邻而居，也是一种高效的培训经验。
主持人：在Google的发展道路上，会存在哪些障碍？
施密特：一是“技术自大”问题。工程师们之间的竞争是自然的，并且他们难以容忍那些积极或学识不如自己的人。但几乎所有工程项目都是小组项目，因此小组中出现头脑聪明但顽固不化的人对于整个工作是致命的。如果我们在一封推荐信中看到“我所见过的最聪明的人”以及“我再也不想跟他们一起工作”的字眼，那么我们绝对不会通过他们的提议。我们普及同级人员面试的原因之一就是为了确保小组成员热情欢迎新成员的加入。我们的很多优秀员工在小组创建方面都是楷模，因此我们希望继续保持这种方式。
二是“与我无关综合症”。一个好的工程师通常坚信自己能够开发一套比现有系统更加完善的系统，并且以“创建而不购买”为信念。当然，他们或许是正确的，但我们却必须以极大的代价关注这些项目，有时这也意味着超出了公司的产品和服务界限。
第三个问题是我们未来几年将要面对的，即公司、产业及内部劳动力将最终成熟起来。不止我们，连同业内其他公司目前都处于一个高速发展阶段，但这个阶段不会成为永久。我们中的很多员工都是刚走出校园的大学毕业生，其他的都有家庭以及丰富的工作经验。他们有着不同的兴趣和需求，因此我们必须提供可吸引所有年龄段员工的福利和工作环境。
四是要确保Google成长过程中，通讯程序能够跟得上公司的扩展。周五例会对于山景镇(Google 公司总部)的工作小组非常适用，但是现在Google已经成为一个全球组织。
通过平等共识的方式做抉择
主持人：Google还有两位创始人，他们在公司内部起到了非常重要的作用，与比自己小20岁的公司创始人和老板工作，是否存在心理上、经历上和认知上的代沟？你是怎么调节的？
施密特：其实Google是一个非常平等的公司，我们的管理是这样的，管理者把一个大方向讲清楚后，所有人都是可以自我调整的。而且自我调整总比被他人调整要感觉更好，所以我们只讲大方向，会说公司最重要的十个目标是什么，二十个目标是什么，而不是细腻地告诉每个人该做什么。我们雇佣最好的人，就是希望他们对这个大方向做出最合适、最大的贡献。
塞吉·布林和拉里·佩奇代表了技术，他们对技术有很好的把握；他们更代表了公司的文化，公司的文化建立在他们两个认识和理解的基础上，而公司的成功很大程度也是因为这样的文化：平等和利众。我的关注点在公司运营、投资等方面，时间也都花在这方面。另外开会的时候，可能分不出我们三个人是谁在负责这个会议，而是很平等的一种讨论，最后通过平等共识的方式做出抉择。这就是我们的做法。
主持人：百度是Google在中国的主要竞争对手，现在百度的中国用户已经多于Google的用户，Google如何跟百度竞争？
施密特：中国有一句古话叫“水涨船高”，水涨船高给我们带来了两个好处，第一是我们如果有一个强大的竞争对手在挑战我们，这样会鞭策我们加倍努力地改进自己的工作，实际上与对手的竞争，最终会改善用户的搜索体验。
第二就是百度实际上替我们做了一个非常困难的工作——了解中国市场，让消费者了解什么是好的服务，另外帮我们了解消费者对于搜索服务有什么样的期待，我们实际上也获益了。
Google的英文搜索做得比较好，而百度的中文搜索做得比较好，这一点已经深入人心。但现在Google不断提高它的中文搜索质量，可能未来这个差距不会像今天这么大。
埃里克·施密特：
1983年之前，施密特是施乐帕洛阿图研究中心计算机科学实验室的研究员，并在贝尔实验室和Zilog任职。
1983年，施密特迎来了他事业的新高峰，跳槽到SUN公司担任首席技术官和公司行政主管。在此期间，他负责开发的SUN独立于平台的编程技术Java，将Java从公司的一个研发者的失意作品，变成SUN有史以来最强大的市场武器。
1997年，施密特加入Novell公司，任董事长兼CEO，负责公司的战略规划、管理和技术发展，他很快将Novell重新打造成一个赢利公司，给予Novell第二次生命。
2001 年6 月，Google 的两位创始人塞吉·布林和拉里·佩奇聘请埃里克·施密特担任Google董事长兼首席执行官。
身为一名互联网战略家、企业家和重大技术的开发者，有着20年成功经验的施密特，与布林和佩奇一起共同负责Google的日常运作。其基于两个重点开展工作：为保持 Google 的快速发展加强必要的公司基础设施建设，并在确保最大限度缩短产品开发周期的同时，保持优质水平。
你曾经服务过的公司最后都被微软盯上了，现在都走了下坡路。Google现在不幸也被微软盯上了，你怎么看待这个问题？
现在的游戏规则已经跟之前的很不一样了，这两者之间有着根本的差别。微软也采取了一些举措，但不一定会成功。我现在更关心的是我们的工程师队伍什么时候能开发出另外一些令人激动的新产品。
你喜欢什么样的工作氛围？
我们努力创建一种充满宽容和尊重的工作氛围，而不是让公司里充满满嘴只会说是的人。
你现在面临的最大挑战是什么？
员工管理和新员工的招聘。
你能否描述一下10年后的Google是个什么公司？
我不知道。
工作之余，平时有什么兴趣、爱好？
玩我的喷气式飞机。
听说你是一个喷气式飞机驾驶员，在办公室里放有两架飞机模型。
不，是五架。
在你的心目中，未来会怎样？
Google搜索为营造理想世界而来，我的理想是让世界更美好。
主持人的话
创新激情来自平等和信任
当埃里克·施密特第一次走进Google的办公室时，就被这里处处弥漫着的平等和信任深深地吸引。而正是这种平等和信任让施密特和所有Google员工充满了创新的活力与激情。
一位Google员工这样描述公司内部的氛围：“同事之间平等融洽，相互尊重，如果我有什么不明白，会直接相问，他也会耐心相答，因为我相信他是这方面的专家。”问其原因，其实很简单，能进入Google的必定认同Google价值观。
每个参加了Google面试的人至少与六位面试官交谈过，面试官由公司管理层或潜在同事组成，每个人的观点都平等、独立、有效，没有任何私情。
施密特的看法是，当然，这样花费的时间会长一些，但值得。如果希望招到优秀的员工，那么经过严格的招聘程序，你会得到更加优秀的员工。公司创立之初Google就开始构建这种积极的反馈循环，直到现在已经从中获得了巨大回报，每个员工肯于快乐地工作。
对于Google来说，保持这样的企业氛围至关重要，而这也是Google的竞争力所在。Google的管理也是围绕着如何保持这样的氛围进行。
管理大师德鲁克认为，管理目标是“排除任何影响员工工作的障碍”。Google也是这样实行的，为员工们提供了一整套标准的额外利益，一流的餐饮设施、体育馆、洗衣房、按摩室、理发厅、洗车房、干洗房、接送班车等，几乎任何一位勤奋工作的工程师所需的一切。程序师乐意开发程序，他们不喜欢洗衣服，那么就让这两件事情变得同时简单起来。
Google鼓励天马行空式的创新，每位员工都有规定的工作时间，干自己感兴趣却又与正在进行的工作没有什么关系的研究，相信你在工作时间里正在为公司的未来寻找方向，并有权召集自己的开发小团体，依靠这种平等和信任，Google获取到了源源不断的创新技术和产品，而每位员工也在这种氛围中寻找到并实现了自己的价值。
