滕斌圣:弱势企业的联盟



导读:联盟是企业重要的战略管理工具之一,并且在管理中得到广泛运用。但对弱势企业来说,联盟却成为一把双刃剑:一方面,由于实力有限,弱者的联盟往往走向失败;另一方面,由于企业弱小,就更需要借助联盟来发展自己。滕斌圣教授结合多个企业的案例,分析了弱势企业在联盟过程中的技巧和经验,有助于成长中的中国企业家对联盟有更深的理解。

如今,联盟已成为企业广泛使用的一种战略。据估计,很多大公司总收入的三分之一来自与联盟有关的活动。以国际航空业为例,目前最大的十家航空公司几乎都参加到了四大战略联盟中,包括明星联盟、环宇一家、飞翼联盟和天合联盟。这些联盟在国际航运中所占的比重越来越大,已经成为决定航空公司业绩的重要因素。

弱者联盟:利与弊

企业战略联盟的形式多种多样,既有合资或注入资本的,也有不涉及资本的合作; 既有跨国的联盟,也有国内的组合;既有长期的联姻,也有短期的结合。在纷杂的种类之中,弱者的联盟却普遍不被看好,特别是弱者与弱者的联盟。Bleeke 与Ernst 指出,弱弱联盟通常会以失败告终,原因是两个弱者加在一起不见得强;而强者与弱者的联盟也常常出现问题,因为弱势企业在联盟过程中常无法取得控制地位,强势企业时而会不公正地对待弱势企业,甚至于吞并后者。依此逻辑,弱势企业似乎没有必要也没有办法进行联盟,因为无论其联盟企业是强势企业或弱势企业都将前途黯淡。

90 年代中期,世界排名第11 的瑞士航空开始以广泛参股的方式与多家欧洲的航空公司合作(如比利时航空,德国LTU, 法国AOM),最终组成了由11 家公司组成的泛欧洲的“优飞联盟”。该联盟是一个弱弱联盟,因为其他四大联盟都至少拥有两个世界排名前十的航空公司。进入2000 年,优飞联盟开始陷入困境,瑞航自身财务表现下滑,股价大幅下跌,也无力去帮助其他更为困难的合作伙伴。后来瑞航只能从各家公司撤资,优飞联盟瓦解了,最终瑞航自己也被德国汉莎航空并购。

但是,一个基本事实是,由于弱小和处于劣势地位,弱势企业比强势企业更需要联盟,借助外部资源来存活和发展。“全世界无产者,联合起来!”这句口号就体现了弱者联盟的思想。历史上,战国时代的纵横家苏秦、张仪,充分运用了联盟的思想。一方面,东方六国采用合纵战略,以苏秦拜六国相印,统一行动对抗强大的秦国;另一方面,张仪说服楚国倒向秦国,形成连横之势,以瓦解合纵。在这里,弱弱联盟与强弱联盟决定了历史的进程。

在企业界,弱小企业成功运用联盟的例子也屡见不鲜。美国西北航空公司曾在90 年代初陷入危机,通过与荷兰KLM 航空公司的合作,短短两年内两家公司在跨大西洋航线上的份额从7%升至11%,西北航空成功走出困境。在中国快递行业,大田集团在2001 年与美国联邦快递结成各占50%股权的合资公司时,还名不见经传。短短四年合作后,2006 年初双方谈判由联邦快递收购大田的股份,大田得到了4 亿美元的回报,成长和收益都非常可观。看起来,虽然弱小企业的联盟战略常常遇到困境,但如果运用得法,得到的收益也不是单打独斗所能比拟的。

弱者联盟的要点

从本质上来说,联盟加大了管理难度和不确定因素,因为联盟企业不但要去应对市场风险,还要应对合作中的风险和成本。而弱小企业本身底子薄、基础差,联盟的风险就更高了。如何来提高弱势企业联盟的成功率呢?

多边联盟

 滕斌圣:弱势企业的联盟
这个方法类似前面提到的合纵战略,即多个弱小企业联合起来对抗强大的对手。好处是“团结力量大”,用广泛的联合弥补单个个体的弱势。国内家电零售行业中居于第三位的永乐电器就是用此策略,在2003 年与北京大中、河南通利、青岛雅泰等连锁店成立“中永通泰”联盟,形成大规模的集中采购,以降低成本,对抗行业巨头国美与苏宁。

多边联盟最大的变数是随着成员企业数目的增加,协调各方利益变得相当困难。 “中永通泰” 联盟中,虽然起初大家承诺互不进入对方地域,最终永乐还是选择进入大中的大本营北京市场,从而引发大中脱离联盟。而永乐随后亦与其他伙伴调整了合作方式,如与河南通利成立合资公司永乐通利、收购广东东泽等。

联盟组合

这种策略是同时与不同对象组成多个联盟,以降低风险,最大限度利用外部资源发展自身。由于弱小企业往往缺乏多种资源 (如人力资源、资金、生产资源),难以一次性从单个合作伙伴处借用所有资源,即使可能也容易成为强者附庸。所以不如化整为零,将计划合作的业务分拆成多份,在不同领域与不同伙伴合作。这样就没有一个强势伙伴能控制弱小企业的整条价值链,保持合作中的独立性就等于保存将来讨价还价的能力。

在国内汽车行业,国有企业基本都与国外巨头合资来获取资源。如上汽就同时与大众和通用合作。这样,当大众不愿意进行技术转让时,上汽就可以打通用牌,反之亦然。当然, 跨国巨头们也运用同样的思路来进行博弈,如大众、本田都选择了两个合作伙伴,拉打结合,互为平衡。

有理有利的联盟

抗战时期,国共第二次合作双方摩擦斗争不断,共产党提出了著名的“有理有利有节”的斗争原则。同样的原则可以被运用到弱势企业联盟中。“有理有利”的原则意味着在联盟中要有确实的收益,不要被相对飘渺的远景所诱惑。对弱小企业而言,最迫切的是生存并发展,所以联盟的运用必须能切实帮助企业开源节流,在渠道、产品开发、品牌推广、资金投入和规模等等方面有所帮助。 换言之,由于弱小企业自身的特点,他们在联盟中不得不采用“现金流为王”、“市场份额为王”、“成本为王”等非常现实、相对短视的方法,聚焦在一个问题上:需要投入多少钱,而在可预见的将来又有多少回报?对于弱小企业,“有利法则”是明智的联盟策略。

有节的联盟

弱小企业家当少,经不起大的挫折与失败,所以,他们需要高度注意联盟可能带来的损失,并加以防范。具体而言,就是选择低风险、少投入的联盟,以分阶段联盟的方式投石问路,而不是一拥而上以自己全部的家当赌一把。英国的一家公司Sendo, 曾经与微软公司联合研制能通过互联网工作的手机。当时的协议规定,万一Sendo 破产,微软将获得免费授权使用其知识产权,这样的倾囊而出的合作方式显然埋下了祸根。2001 年8 月,由于技术原因手机的投产被迫推迟,微软要求并被允许对所有相关的保密技术进行检测。根据Sendo 的说法,微软随后甩掉了Sendo, 并用获取的Sendo 技术与一家叫HTC 的台湾公司合作, 在2002 年10 月推出手机。而如果Sendo 因产品无法上市而被迫破产,微软更可以名正言顺地免费使用技术。虽然微软否认了这些指控,但显然Sendo 的联盟策略并不高明。

对弱小企业而言,明智的联盟策略是分步骤、有计划的层层推进,而不是一蹴而就的和盘托出,更忌讳不加节制地使用股权制的联盟, 也就是以交换或购买股权为基础的联盟。前面讲到的瑞航,就犯了这样的错误,在很短的时间内,接连收购了比利时航空等多家合作伙伴的股份, 终于使自己陷入泥潭不能自拔。与此相反,永乐就非常善于使用阶段性的灵活联盟方式,最初的“中永通泰”在形式上就较为松散灵活,一旦形势变化, 改变联盟方式并不费力。而最近永乐还与主要竞争对手国美搞起了联盟,开出30 亿元的联合采购大单。

得先机的联盟

因为实力上的差距,弱小企业常常只能通过打时间差来赢得先机,争得主动,这对弱小企业的生存至关重要。而联盟正可以有效争取先发的优势,尤其在有关行业技术标准的竞争中。当年索尼与JVC 争夺录像机行业标准,JVC 不但弱小,它的VHS 标准在技术上也稍逊于索尼的Betamax 标准。在不利形势下,JVC 采用更开放的合作形式向其他生产厂家发放许可证。而索尼却在许可证上犹豫不前,担心生意被别的企业抢走。最终索尼留住了自己的生意,但JVC 依靠众多企业的力量拥有了行业标准。不过,索尼在此后仍不够重视对手的联盟战略。多年以后索尼又与东芝在DVD 标准上竞争,东芝同样采用了更为主动灵活的许可证发放策略。 虽然现在最终结果还不明朗,但索尼却失掉了先机。

跨行业的联盟

价值网是一个很有用的分析工具(如图)。 本企业居中,四周分列竞争者、互补者、上游企业与下游企业。从理论上讲,一个企业可以与四者中任何一个结成联盟,但实际中很多企业常常将注意力过多放在与同行(即竞争者)的联合上。当别人都在同行身上动脑筋时,弱小企业需要另辟蹊径,跳出圈外来寻求联盟。

很值得考虑的是互补者,即那些相关联行业的企业。电脑生产厂商的互补者就是软件企业;汽车行业的互补者包括收费道路、停车场、保险公司、汽车修理等多个行业,他们的共同点是使汽车的使用价值变得更高。航空公司就善于利用价值网分析,与互补者结成联盟,包括租车公司、旅馆、机场,乃至信用卡公司等等,它们都为旅客提供航空旅行时常用到的服务。比如,欧洲廉价航空公司Ryanair 与赫兹租车公司在欧洲的57 个机场进行合作,由于省去了第二次登记,乘客可以更快捷地拿到车上路。而信用卡公司参与航空公司的飞行常旅客计划,使乘客累计点数的兑换更为灵活。

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联盟对于弱小企业,有一些悖论的色彩:一方面,因为弱小而格外需要联盟;另一方面, 又常因为弱小难以承受联盟之重,导致失败。对此,一味回避不是办法,应该清醒地看到,弱小企业联盟成功率不高,并非联盟之过,而是弱小之故。好比一个体弱的人,吃了补品仍然生病,并不是补品不能用,而是因体质弱更需要有选择、有计划地使用。弱小企业如果消除对联盟的顾虑,知其然并知其所以然,就可以用好联盟这个工具,获得更好的发展。   

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