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系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
让创新成为事实 从会议室到出版企业的每一个员工都在谈论创新，许多高层管理者也许会告诉你他们很关注创新。我们发现在任何一项有关“公司优先考虑的事情”的调查上，创新都是公司日程中最优先考虑的两项或者3项大事之一。① 但是使创新成为优先考虑的事情和使创新发生是两回事。经常出现的情况是：创新—今天的管理主题—只是一个时髦的口号或者一个保险标签，只是在公司的会议、公司广告和年度报告中提到的令人敬畏的言辞。 许多组织面对的挑战是如何将这种口号转变成一种能增加组织收入的现实—不是对原有产品或者服务的断断续续的调整，也不是追求几乎不可能实现的大轰动，而是产生一系列持续的创新大突破，从而使公司建立起一种持久的竞争优势。 很少有企业能实现这个目标。在大多数案例中，企业在创新上投入的资金和精力往往只创造了少量的新财富。例如，一家咨询公司在调查研究了全球研发投入排名前1 000位的企业后，该公司的一位咨询专家布兹?艾伦?汉密尔顿得出了这样的结论：在2005~2006年，没有任何统计数据表明大部分公司的研发投入和业绩水平指标存在着联系，包括销售增长、毛利润、营业利润、企业利润、市场占有率或股票收益。①为了阐述这种观点，猜猜看在过去的25年里，是否存在这么一家公司，其研发投入大大超过其他公司？答案就是美国通用汽车公司。② 当然，在商业史上成功创新的例子也不少。在过去一段时期，许多公司能主宰一个产业—甚至开辟出一个新的产业—通过突破性的技术、大胆的新想法、新奇的服务理念或者规则形成颠覆性创新的商业模型。但是在后续的案例研究中，那些公司最终将自己的主导地位让位于它们的竞争对手—常常是一个新进入者，但却后来居上。到目前为止，没有什么组织成功建立了深度且持久的创新能力—使组织能持久获利和保持竞争优势的能力。 现在，系统使用创新管理方法的企业数量正在急剧增加，并且一些走在前列的企业的做法给其他商业团体提供了希望和鼓舞。这些前沿的企业证明即使是行业内的大企业，通过广泛而系统的方法也可以成功处理创新所带来的挑战。 我们来看看通用电气和宝洁公司为使创新成为它们各自的核心能力所做的努力—两家都是全球知名企业。 通用电气：从成本削减者到创新能人 自从2001年从杰克?韦尔奇手中接管通用电气公司后，通用电气公司新的主席兼CEO杰夫?伊梅尔特一直致力于公司企业文化的变革，将公司策略的关注点从持续改进和营收成果转移到了大胆而富有想象力的观点的创造。他的目的是“拓展公司的边界”，并且这次是有系统地加强而不是通过收购—把通用电气公司带入到新的商业模式、新的地理区域和新的顾客群体。伊梅尔特知道这是达到公司盈利目标的唯一途径。最近他又处于每年公司必须实现8%增长的压力之下。对于像通用电气这样的大公司来说，这意味着每年的财政收入必须新增150亿美元左右—相当于耐克公司的营收。①为了达到这个目标，伊梅尔特必须努力使创新成为一项深度、系统的公司能力—一台能推动和保持公司持续增长的“发动机”。 宝洁公司：从“没有创新”到开放式创新 同样的，当艾伦?G?拉弗莱2000年成为宝洁公司的总裁时，他很清楚他的目标是使公司的各个方面都能创新—在研发、市场、制造和分配产品上都有创新。①原因很简单，像杰夫?伊梅尔特一样，拉弗莱也肩负着公司每年利润必须大幅度增长的严峻使命—所以他必须找到富有想象力的方法去实现这个目标。在他的主要变革行动当中，最重要的一个就是在辛辛那提市实施的变革，这项变革成功地打破了产品种类、商业单位、部门和品牌之间的界线，使得创新可以在整个部门内自由流动。更重要的是，在2001年的时候，拉弗莱将宝洁公司的大门向创新敞开，为他的组织设置了一个至少从外部获得50%的创新理念的目标。由于这个新的“联系和发展”的创新模型，宝洁公司每年至少能向市场推出数以百计的新产品，这些产品的最初理念全部或者部分来自宝洁公司的外部。
