爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
现在给这两个团队—“保守者”队和“冒险者”队—同样的创新挑战。你认为哪一个团队能产生最新鲜、最有创意、最颠覆规则的想法？ 在问题解决上，多样性团队的产出比同质团队的产生要大，这并不是凭空猜测的。《异质：多样性如何造就一流的团队、公司、学校和社会》（The Difference:How the Power of Diversity Creates Better Groups，Firms，Schools and Societies）的作者斯科特?佩奇阐述了他在加利福尼亚州技术研究所的实验结果：“以解决问题为目的的多样性团队……总是产出最大的团队。如果我成立两个团队，一个团队的成员随机抽取（因此具有多样性），而另一个团队由个体绩效最佳的员工组成，那么第一个团队的产出总是最大的。”① 因此他得出结论：“创新……很大程度上依赖集体的异质性，即总的能力。”佩奇给出的解释是不同的个体能从不同的视角看待问题—并且他们试图通过不同的途径来解决问题。从逻辑上说，在一个团队中解决问题的视角和途径的多样性越大，越能得到解决问题的新想法。因此，多样性越少的团队越容易陷入传统的解决方案。从字面上说，多样性更能使用不同的方式思考，从而能想出新鲜而新奇的主意。 惠而浦的创新经历进一步说明了这些。当公司决定建立一种深层次的创新能力时，公司确保核心创新团队的成员是来自不同组织层级的人，从车间员工到高级领导者都有。他们融合了几乎所有技能的员工，其中一些人原来的工作是顾客导向的，另一些人则是操作导向的。他们为团队挑选了拥有不同经验的成员，一些是刚进入公司甚至是刚进入这个产业，而另外一些人则是惠而浦的老员工。他们同时也保证了团队成员在性别、思维方式、性格、文化背景、国籍和其他人口统计学特征上具有很大的不同。简而言之，惠而浦公司组建了公司历史上员工多样性最大的团队。他们明白，正是异质才能创造价值—多样性激发创新。这就使公司的创新团队成为新见解和新思想的“沃土”。
公司的人力资源部门在书写招聘规则的时候一定要记得这条法则。罗伯特?萨顿—斯坦福大学的教授和《起作用的古怪想法：提升、管理和保持创新的111/2实践》（Weird Ideas That Work：111/2 Practices for Promoting，Managing，and Sustaining Innovation）的作者，警告人力资源部门在招聘时注意不要招入“克隆群体”。他建议公司应该招收那些“异质的员工”和“使你不快的员工”。并且他补充道：“不要将他们同质化或者解雇。”① 招收“异质”的员工并不仅仅体现在性别、人种、文化或者种族这些方面，还意味着要招收那些有着不同思维方式的员工。 纳入外部人员 将一定数量新的且拥有不同意见的人员纳入到创新过程，这些人也包括组织之外的人员。从某种程度上来说，即使是最具多样性的团队，在某些方面也会存在共性。有时候也许所有组织的想法都有点过时或者是相似。这就是为什么要纳入组织外部的员工—甚至是产业之外的员工—并且将他们融入到创新过程中去的原因。 最近几年来，通用电气的CEO杰夫?伊梅尔特在这上面花费了巨大的精力。他注意到多样性能激发新的、非线性的想法，并且能帮助公司避免内部思维过度统一，伊梅尔特将宝洁公司作为开放式创新的标杆。宝洁公司的创新团队由来自不同分公司和产业的成员组成，并且公司常常邀请诸如艾欧迪之类的咨询公司在公司面对创新挑战时为公司提供“组织外部的新视野”。②宝洁公司高度的外部交流和发展结构后来被发展为包含外部科学家、实验室、供应商、个人创新者、风险投资和其他组织的全球化网络，其目的就是寻求新的创意。通用电气公司和宝洁公司都明白，公司下一个惊人的创新很有可能来自组织外部。这就是为什么它们都尽力去模糊公司的边界，使得外部的见解和理念能自由流入公司内部并被整合到公司的创新行为之中。
