爱华网
系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
在全球办公室设备提供巨头—斯迪公司，创新团队中的成员常常会发现在他们旁边坐着来自IBM的计算机专家、福斯特建筑事务所的建筑专家、艾欧迪公司的设计师、麻省理工的科学家，以及其他一些非斯迪的员工、非办公室设备产业的工作者，比如生物工程学者、人文学家、环境学家、未来主义者和管理专家。这种方式不仅促使办公设备产业产品创新的成功出现，同时还产生了二次影响—从这些多样性项目团队中得到的发现常常能对其他产业产生深远的影响。例如，一项称为“LEAP”的专利技术来源于斯迪公司的创新性办公用椅项目，后来帮助自动化控制设备提供商江森自控开发了一个具有革命性变化的新轿车坐椅。通过从公司的外部—甚至产业外部寻找灵感，斯迪公司和江森自控公司都获得了利润。 融合是新准则 显而易见，如果你想得到突破性的想法和规则颠覆性的创新，从同质且过时的高层管理者那里获得的可能性为零。因此，你得使你的团队融合不同精力、年龄和性格的人才。 想想世界上最进步的和最能引导潮流的城市—产生创新的温床，例如纽约、洛杉矶、圣弗朗西斯科。我们能在那里发现什么？我们发现的是不同民族、年龄、肤色、文化、视角、经历和价值观的巨大融合。我们发现了难以置信的多样性融合。 在硅谷有着同样的发现。《多样性领导创新》（Diversity Powers Innovation）的作者斯科特?佩奇（我们在前文引用过他的文章）认为：“硅谷通过接纳来自不同学科领域和几乎全球每一个角落的工程师，扩大了其人才种类的宽度，因此其创新能力超过了其他智力水平相同但多样性相对来说差一点的群体。”① 确实是这样，想想美国—备受争议的地球上最具创新能力的国家。如果没有“民族大熔炉”，美国现在会变成什么样？ 在《全球化的自我》（The Global Me）这本书里，格雷格?扎卡里写道：“在这个新世纪，多样性决定一个国家的健康和财富……融合是新准则……融合能够战胜孤立。融合能激发创造力，振奋人类精神，刺激经济增长和壮大一个国家。”②融合不同的人员、理念、优点和能力，能激发新想法和加快历史的进程—在每一个文明和每一个人类努力的领域。那为什么不对你公司的创新计划实施同样的改变呢？ 自我询问 公司的创新团队与一年前相比是否具有更大的多样性？ 我们对“多样性思维”和“性别、人种、文化或者民族多样性”同样重视吗？ 公司的目的是否是提高产品和战略创新团队中富有想象力的员工的比例，并且此比例超过经验丰富的员工比例？ 我们是否设置了一个可选择的流程以保证新员工、新产业进入者和来自组织偏远部门的员工在创新团队中有足够的发言权？ 我们是否做了足够多的工作以引进公司外部甚至是产业外部的员工到公司？ 联系和交流 在创新过程中的一个奇怪现象—并且到现在为止还“定义”着组织创新的方式—是突破性想法仍然由创新个体或者小规模创新团队通过孤立的工作产生。还有一个奇怪的现象就是在企业界流行多年的商务书籍和杂志，其有关创新的论述通常是假设有一个伟大的“思想家”—通常是CEO—一个被描述成创新英雄的人：独自坐着，眼睛盯着前方，等待“我找到创新了”那一时刻的到来。这种观点不仅不正确，而且对创新有害，因为它误导了我们对创新过程的理解。 事实是这样的，托马斯?爱迪生、特德?特纳、杰夫?贝索史或者史蒂夫?乔布斯，他们能提出重要的新见解是由于他们将自己置于一个极具活力的联系和交流网络中。这些重大的见解都是通过和大量具有多样性的人群相互作用而形成的，并不是他们凭借个人的智力水平凭空想象出来的。 实际上，创新是一种“复合反应”—将已知的想法、半途而废的观点、能力、概念和资产用不同的方式重新组合，以产生令人感兴趣的新事物或者发明出新奇的产品和服务。拆解任何一个成功的创新，你都能发现创新其实就是已存理念和领域的不同组合，之所以新的主要原因在于组合方式本身。
