爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
公司的员工是否经常同公司内部/外部的创新顾问联系以获得创新问题的解决方法？ 我们是否适当使用了基于互联网的方法测试了新想法并且获得了顾客的直接反馈？ 我们是否使用了计算机系统去帮助“分离”的机会并且重新点燃那些看起来无路可走的项目？ 挤出更多的时间用于面对面的交流 你的员工拥有多少机会去同他们所处的商业单位、产品类别或者地理位置以外的人交流？一家想培养创新能力的企业应该考虑提供定期的不同团队员工面对面的机会，以共享见解和激发新想法。这些措施不仅能帮助利用不同部门的想象力，还能激发创新的欲望和热情。 自我询问 在过去的12个月里，是否本部门的每一个员工都有机会参与到与创新有关的活动中去？
我们的公司/部门/商业单位是否经常举行大的、面对面的活动来分享知识和激发协同的思维能力？ 我们最后一次邀请了成百甚至上千人参与到有关创新或者战略制定的讨论是什么时候的事情了？ 如今在每一个产业中—从计算机到消费品到玩具，所有类型的公司都明白“联系和交流”对于激发想法和创新的巨大影响。这些公司将不同文化背景或者不同学科背景的人聚集到一起，这样他们能相互共享见解并且能对一个挑战或者机会进行全面的思考。他们逐渐认识到每一个人都有可能成为创新者—可能在基本理念或者令人激动的解决方案的产生中扮演重要角色，而那又有可能影响到公司的命运。这些公司学会了将整个公司（和整个外部世界）当做一个技能、资产、经验、学科和视角的“蓄水池”—所有的这些都能被融合或者重新融合，从而产生意想不到的创新。 创新所需要做的就是这些吗？ 创造时空频宽，将多元化思想最大化，联系和交流—这些都是激发创新的关键准备工作。但做到了这些就能增加公司的创新能力吗？难道我们所面临的挑战就是如何给员工15%的时间让他们花在他们感兴趣的事情上，让不同类型的员工参与到创新决策，保证一定的交流和协作（包含内部和外部）？如果一个公司想建立高绩效的创新系统，挑战远不只这些。 事实上，你能将多样性的员工聚集到一起，你能给予他们时间和空间，你能让他们联系和交流，然后希望他们能提出一些新想法，但是如果这些人一开始就持有一样过时的数据、想法和视角，你可能永远都不会得到非常有意义的创意。要求员工提出突破性的想法而不事先建立新颖战略的基础，只是在浪费时间。正如我的同事加里?哈默指出的：“通过同样的磨坊你只能得到同样的面粉，通过同样的面粉你只能得到同样的面包。”① 事实是如果你想发现新的且未曾被探索过的真正有价值的机遇，员工必须改变他们传统的思维方式。他们必须具有新的视角，需要深掘别人忽略的事物，需要学会如何通过一种不同的“聚焦镜”看待这个世界，看待他们的产业、顾客、公司。 在第三章，我们将给出4种实用的特定类型的视角，我们的经验告诉我们这些视角对于寻找突破性创新的机会是非常重要的。 创新挑战和领导者的责任 创新挑战：你的组织是否到达了那种阶段—你的许多同事相信创新是他们工作的一部分？ 领导者的责任： ? 保证所有的经理—至少保证你领导下的那些经理—具有一个明确可衡量的创新目标，并将此作为他们年度考核的一部分。 ? 建立合适的组织机制以给员工提供进行创新的时间，并且让经理负责帮助员工在日常工作时间中找到创新时间。 ? 创造一个能在组织内部所有水平和所有部门之间传递创新责任的组织机制（在第十一章会有更详细的介绍）。 ? 将创新培训列为头等大事。建立对每一名员工进行创新培训的计划，并从中招募有经验的员工作为创新顾问和创新指导者。 创新挑战：你充分利用组织内部的员工多样性—以及你所处的更为广阔的竞争市场了吗？
