爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
? 为什么航空公司需要使用轮辐式航线网布局模式？如果用点对点飞行，使飞机保持更长的飞行时间从而给消费者带来效益会怎么样呢？ ? 为什么航空公司需要一种复杂的、一成不变的收费结构，在商务舱和经济舱之间做选择？为什么不能只提供一种舱位使事情变得简单而直接？ ? 为什么航空公司需要不同飞机组成的机群？如果我们能够只使用一种类型的飞机运行会怎么样？ ? 为什么抢夺其他航空公司的顾客是在航空业中竞争的唯一方式？如果我们能够吸引现在乘坐汽车、火车或自驾车的人来乘飞机又会如何呢？ 创新者是这样一些人，他们乐于挑战强大、毫无争议、深植于人们心中以至于没有讨论余地的行业传统，这些传统阻碍了行业寻找其他商业模式的可能。剧烈变革消费者期望、竞争规则或行业结构的战略创新，通常来源于对其他人认为理所当然的信条的质疑。 传统是关于思维取向的东西，规定了我们怎样去感知、过滤、反应。传统趋向于植入一个公司或行业做生意的方式中，包括形成关于竞争、定价、组织、营销和开发产品/服务的“正确”方式的主要逻辑。传统不能定义为“坏”或必然错误。实际上，它们对于在一个分散的组织中建立共同的认识以及使团队顺利有效地一起工作是非常重要的。但是当它们的作用被腐蚀时，问题就产生了。它们开始抑制而不是促进成长。如果一个企业不能超越传统，传统就会成为潜在的限制因素。如果继续任其发展，传统可能蒙蔽组织，使之看不到创造财富的新机会。在很多案例中，成功使得企业做生意的“一种方式”变成了“唯一的方式”，至少在高层管理者的思维中如此，而这给创新性挑战者提供了机会。
不要盲从领袖企业 让我们设想一下，你的公司在一个行业中竞争，而这个行业中有一个强大、地位牢固的领袖企业。为了冲击和取代领袖企业的地位，你将采取什么策略呢？例如，你怎样对抗一个巨人企业（如软件行业中的微软）？不要尝试肉搏战—我们都知道网景、Lotus Notes、IBM的抗衡性操作系统OS/2以及其他很多竞争对手都出现了什么结果。破坏微软强势地位的唯一方式是通过挑战企业传统—如谷歌和Linux所做的。 多年来，微软开发和销售软件都围绕着一个特定的传统方式进行组织和管理。那就是，编写有着上百万行代码的非常复杂的程序，然后将带有授权的套装卖给消费者。这种商业模式显然没有错—毕竟，微软通过这种模式统治了软件行业数十年，同时为股东创造了巨额财富。实际上，微软做得非常好。但是软件行业的发展不会因为微软发现了这种商业模式而停止。想想谷歌通过发布在线软件服务而不是你在电脑店购买的套装，已经挑战了微软的基本传统方式。 从历史上看，微软试图使它所有的软件程序以一种紧密集成的方式运行，以Windows操作系统作为平台将其他所有软件联系起来。这造成了一个程序操作方面的大难题，而这就是微软使用大量的程序员花费约6年的时间开发Vista—Windows操作系统的最新版本的原因。实际上，推迟多年以及庞大的开发预算，微软仍然不得不省略掉以前承诺的一些Vista功能（遗憾的是，省略的是最具革新性的功能）以便及时推出。因为微软的软件是相互依赖并反向兼容的，由于产品组要努力通过连续的升级来使软件策略衔接起来，这就导致了越来越复杂的程序问题。相反，用户可以通过浏览器独立访问谷歌的各种服务，从而颠覆了微软“集成软件”范式，这极大程度上降低了软件开发的复杂性。 如果你是Windows用户，你想使用某个特定软件的最新版本，就得不停地向微软购买软件更新授权—这对微软来说是巨大的收入来源。相反，谷歌基于网络的软件服务，用户只要打开浏览器就可以即时使用了。 微软的核心商业模式主要基于销售软件。谷歌则是通过联系网络的自我强化来赚钱：广告主为发布广告和广告点击付费，同时用户享受简易的谷歌搜索。而且，谷歌的免费搜索软件捕获了大量的注意力，广告主愿意为此付大价钱。现在，谷歌的软件—如谷歌网络工具条和PC搜索—在戴尔电脑上作为标准安装，甚至有人在谈论谷歌浏览器。这给微软来自Windows操作系统和Office办公软件套装的收入带来了直接的威胁，这就是为什么微软投入数十亿美元进入在线广告的原因之一—试图争夺谷歌的广告收入。微软CEO史蒂夫?鲍尔默说，他的目标是在未来几年内，使在线广告收入占到公司总收入的25%①。
