爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
CNN也存在相似的情况，它的核心能力曾经是在全球范围内、在任何时间提供实时新闻的能力—这种能力只过了一段时间就被其他电视频道复制了。 显然，核心能力需要管理。组织需要不断地投资—在竞争冲击下保持并提升核心竞争力。 列出公司的一些独有能力（不管是技术、流程还是技能），仔细地将它们与上面说到的核心能力的5个标准对比。严格运用这些标准，保证你能说出某种能力符合标准的根据。如果你想不出什么核心能力也不要惊慌。根据我的经验，这是一个高标准，大多数公司实际上只有1~3项真正的核心能力。 如果你已经列出了公司的核心能力，那么可以思考一下公司的战略资产。 识别战略资产 有很多类型的战略资产。例如，下面是你可能想到的5种类型。 战略资产 1. 投入资产：供应商获取，供应商忠诚，经济能力。 2. 流程资产：专有的技术、标准、实用知识、基础设施。
3. 渠道资产：分销商获取，分销商忠诚，分销商网络。 4. 消费者资产：消费者信息、消费者忠诚、品牌识别。 5. 市场知识资产：对消费者、竞争者、供应商行为的了解。 使用这5种类型的资产时，你要问自己： ? 公司拥有的什么资产对消费者来说是稀有的、有价值的，并且能转作别的应用？ ? 我们能够以新的方式开发公司的战略资产以便给消费者带来新的价值吗？ ? 我们的战略资产在其他行业环境中是重要的吗？ ? 通过开发我们已有的战略资产能建立新的商业模式吗？换句话说，我们能够变换战略资产的使用方式吗？ 这些问题可以帮助你理解企业的某些战略资产，迄今为止，它们要么还没有得到充分利用，要么因为以前从来没有进行过这方面的思考，所以在组织内没有得到重视。你的目的是识别并列出企业全部的、有可能以新的方式利用的战略资产（例如品牌、专利、技术等）。 利用能力和资产 根据开放创新的精神，一些重大的机遇可能来自企业自身与其他企业的能力和资产捆绑起来产生的突破性解决方案。以宝洁公司为例，在过去的几年里，宝洁公司与很多外部合作组织以及个人发明者结成联盟，产生了大量产品创新。例如，宝洁公司的一项战略资产是口腔护理方面的佳洁士品牌，这个品牌过去只代表牙刷。现在我们发现很多东西都是佳洁士品牌，如聚四氟乙烯涂层滑动牙线（由W. L.G.戈尔开发），还有电动牙刷—现在在美国最畅销的牙刷，是一种由一个外部企业家小团队开发的低成本、电池驱动的一次性牙刷。 宝洁公司的战略是寻求能与公司的能力和资产结合的创意和技术，以创造新财富。例如，干净先生魔术橡皮擦这款产品是根据德国巴斯夫公司（BASF）的创新性泡沫产品设计的。这个战略也可以反过来运用，宝洁公司将其一部分资产特许其他公司用于开发革新性新产品。例如飞利浦IntelliClean电动牙刷使用为佳洁士专门定制的牙膏。 关键在于你应该学会不仅仅看你的组织，还要看外部充满有趣的技能、技术、资产、品牌等组合的世界—并且开始思考所有这些要素进行联系的可能。 了解未表达的需求 突破性创新者是非常“善解人意”的，他们理解并感受消费者未表达的需求。他们不关注传统的市场调研方法，而是依靠“走进消费者的内心”。他们认识到甚至连消费者自己都不知道的需求，或者他们用一种消费者从来没有想到过的方法解决一些日常问题—针对消费者表达不出需求或没法明确要求的产品、服务或业务以满足这种需求。 例如，很多年前没有人会要求全球隔天送达快递服务，或者直接通过电话购买定制电脑，或者一个舒适的“第三场合”—一个介于家与公司之间的供休闲和喝咖啡的地方，或者你可以找到并购买几乎世界上所有书籍的网上书店。然而，有远见的企业家给了我们联邦快递、戴尔、星巴克、亚马逊网上书店—解决问题或满足我们以前没有意识到的需求的新商业模式。
