爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
当发现一个消费者需求时，宝洁公司为了找到可能的解决方案往往不厌其烦。公司称之为“可能的解决方案与需求的匹配”。例如你先用洗发水洗头发，然后用护发素，最后冲洗？早上没有人有那么多时间—他们需要更快速的方式。所以宝洁公司花费3年的时间开发飘柔—洗发水和护发素合二为一的瓶装产品，达到“洗完即可”的效果。然后公司开始思考定型头发的发胶，但是会使头发僵硬和黏着—讨厌！发现未满足的顾客需求之后，宝洁公司的科学家开发了一种特殊的定型成分叫做Elastesse，并将其加入到潘婷Pro-V营养定型喷发胶。用完之后头发变得柔顺、自然，而不是僵硬—你仍然能用梳子和手指梳理头发。这是发胶技术40年历史中第一个重大的突破。 通过观察有时会发现一些非常出人意料的东西。中国成功的家电制造商海尔观察到，贫困乡村地区的消费者不仅用洗衣机洗衣服，还用于清洗蔬菜甚至制作山羊奶酪！公司并没有阻止消费者的这种做法，而是认识到了消费者未表达的需求，于是对洗衣机做了一些改进，在上面贴上大的标签，告诉消费者怎么安全地使用洗衣机洗蔬菜以及怎么制作奶酪。 在美国，海尔派他们的产品设计师到大学生的寝室去，观察学生们是如何使用冰箱的。他们发现，在狭小的空间里，学生们有时候在冰箱上放一块板，当小桌子用。看到了这个需求，海尔推出了一款新的带折叠面板的冰箱。该产品立即受到欢迎。 关键在于运用观察的能力进行同理心思考，站在顾客的立场上去理解顾客的挫败感和焦虑感，这是深入洞察未表达出来的需求的绝佳方式。
2. 客户体验定位 观察特定产品或服务的顾客体验。问问你自己这种产品或服务的什么地方能够被替换掉。 以美国的一个大医院—美国最大最繁忙的医院之一，一年的病人超过100万—为例。几年前，医院领导层寻求形成更安静、更以病人为中心的体验。他们知道，仅仅问病人认为哪里可以改进是没有用处的。大多数人是经验主义者（他们懂得一种产品或服务通常是如何提供的），所以这其中的多数人对一个医院应该是什么样有一种先验的观点。于是他们记录病人的整个体验—从最初症状到最后从医院结账。 他们发现，病人在各个时期都有很多需求、问题、沮丧： ? 时期1：“我病了，怎么才能找到合适的医生或医疗护理？” ? 时期2：“我很忙，没什么时间赴医生的约，尤其是如果需要等很长时间。” ? 时期3：“我需要感觉到我得到了医生的关注；我想被细致、尊重、同情地对待。” ? 时期4：“在诊断室我需要感觉我的隐私和尊严被尊重。” ? 时期5：“为什么我做预约手术时，医院总是让我等？” ? 时期6：“我怎样协调治疗和繁忙的生活？” ? 时期7：“我想要一个能够减少焦虑并满足家庭需要的病房。” ? 时期8：“住院期间，我需要有关各种约会，或家人和朋友来访的及时准确的信息。” ? 时期9：“我出院了，我看不懂这些账单。为什么不给我一个可以看明白的简单账单？” 医院的领导层没有以一种抽象的方式看待这些体验，而是将精力集中于特定病人面临的现实问题。例如，他们建立了这样的档案资料： 琼是家里的关键人物。没有她的推动、引导，没有她在，这个5人家庭什么事都干不了。小女儿埃玛出生后，她得了背痛，最后一年变得越来越严重。她的医生用过很多药，最后建议动手术。手术后至少一个星期她不能做事—一个星期！更糟的是，能够做手术的时间刚好在开学前一周。她怎样处理这个问题？ 诸如此类，医院的领导层开始问自己，病人中有多少是时间紧张的单亲上班族？他们的生活本来已经非常繁忙复杂，对他们来说一次紧急治疗会导致更多的混乱。如果我们将他们的问题变成我们的问题会怎么样？我们怎样围绕他们的生活或日程表协调医院的活动，以表明我们理解他们时间紧张的问题？
