第28节:从核心创新(28)



系列专题:《包治百病的创新法则:从核心创新》

  当发现一个消费者需求时,宝洁公司为了找到可能的解决方案往往不厌其烦。公司称之为“可能的解决方案与需求的匹配”。例如你先用洗发水洗头发,然后用护发素,最后冲洗?早上没有人有那么多时间—他们需要更快速的方式。所以宝洁公司花费3年的时间开发飘柔—洗发水和护发素合二为一的瓶装产品,达到“洗完即可”的效果。然后公司开始思考定型头发的发胶,但是会使头发僵硬和黏着—讨厌!发现未满足的顾客需求之后,宝洁公司的科学家开发了一种特殊的定型成分叫做Elastesse,并将其加入到潘婷Pro-V营养定型喷发胶。用完之后头发变得柔顺、自然,而不是僵硬—你仍然能用梳子和手指梳理头发。这是发胶技术40年历史中第一个重大的突破。

  通过观察有时会发现一些非常出人意料的东西。中国成功的家电制造商海尔观察到,贫困乡村地区的消费者不仅用洗衣机洗衣服,还用于清洗蔬菜甚至制作山羊奶酪!公司并没有阻止消费者的这种做法,而是认识到了消费者未表达的需求,于是对洗衣机做了一些改进,在上面贴上大的标签,告诉消费者怎么安全地使用洗衣机洗蔬菜以及怎么制作奶酪。

  在美国,海尔派他们的产品设计师到大学生的寝室去,观察学生们是如何使用冰箱的。他们发现,在狭小的空间里,学生们有时候在冰箱上放一块板,当小桌子用。看到了这个需求,海尔推出了一款新的带折叠面板的冰箱。该产品立即受到欢迎。

  关键在于运用观察的能力进行同理心思考,站在顾客的立场上去理解顾客的挫败感和焦虑感,这是深入洞察未表达出来的需求的绝佳方式。

 第28节:从核心创新(28)
  2. 客户体验定位

  观察特定产品或服务的顾客体验。问问你自己这种产品或服务的什么地方能够被替换掉。

  以美国的一个大医院—美国最大最繁忙的医院之一,一年的病人超过100万—为例。几年前,医院领导层寻求形成更安静、更以病人为中心的体验。他们知道,仅仅问病人认为哪里可以改进是没有用处的。大多数人是经验主义者(他们懂得一种产品或服务通常是如何提供的),所以这其中的多数人对一个医院应该是什么样有一种先验的观点。于是他们记录病人的整个体验—从最初症状到最后从医院结账。

  他们发现,病人在各个时期都有很多需求、问题、沮丧:

  ? 时期1:“我病了,怎么才能找到合适的医生或医疗护理?”

  ? 时期2:“我很忙,没什么时间赴医生的约,尤其是如果需要等很长时间。”

  ? 时期3:“我需要感觉到我得到了医生的关注;我想被细致、尊重、同情地对待。”

  ? 时期4:“在诊断室我需要感觉我的隐私和尊严被尊重。”

  ? 时期5:“为什么我做预约手术时,医院总是让我等?”

  ? 时期6:“我怎样协调治疗和繁忙的生活?”

  ? 时期7:“我想要一个能够减少焦虑并满足家庭需要的病房。”

  ? 时期8:“住院期间,我需要有关各种约会,或家人和朋友来访的及时准确的信息。”

  ? 时期9:“我出院了,我看不懂这些账单。为什么不给我一个可以看明白的简单账单?”

  医院的领导层没有以一种抽象的方式看待这些体验,而是将精力集中于特定病人面临的现实问题。例如,他们建立了这样的档案资料:

  琼是家里的关键人物。没有她的推动、引导,没有她在,这个5人家庭什么事都干不了。小女儿埃玛出生后,她得了背痛,最后一年变得越来越严重。她的医生用过很多药,最后建议动手术。手术后至少一个星期她不能做事—一个星期!更糟的是,能够做手术的时间刚好在开学前一周。她怎样处理这个问题?

  诸如此类,医院的领导层开始问自己,病人中有多少是时间紧张的单亲上班族?他们的生活本来已经非常繁忙复杂,对他们来说一次紧急治疗会导致更多的混乱。如果我们将他们的问题变成我们的问题会怎么样?我们怎样围绕他们的生活或日程表协调医院的活动,以表明我们理解他们时间紧张的问题?  

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