爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
为此，你可用的一种方法是派团队成员到组织中演讲，一次几个小时，解释他们打算做什么，并且询问其他人有什么看法。在这些会议中得到的信息能够被反馈到其他团队成员，支持他们发展新见解的过程。在后期，他们也要回到组织对团队提炼的那些见解进行检验和验证，确保他们没有遗漏掉重要的东西。 选择和利用“洞察力” 为了帮助你的发现团队评估他们潜在见解的质量并做出最终选择，下面是一些我们经常使用的标准： ? 洞察是否使你看到新机会并且描述了打破或改变竞争规则的战略含义？ ? 是否每种洞察的结果都呈现了一个文献（数据、观察、访问、见解调查）支持的独特观点？ ? 这种洞察的结果是挑战传统还是仅仅重申明显的观点？ ? 是否每个洞察的结果都表述明确，没有歧义？ ? 发现团队是否有一个洞察力组合？例如，“传统”团队和“突变”团队是否有关于商业模式要素的洞察力？“能力”团队是否收集了反映潜在的、重要的、可能的、未来能力的见解？“洞察消费者”团队是否有关于整个消费者或目标阶层体验的洞察力？ 在发现的最后阶段，可能已经从上百的潜在洞察结果中做出了最终选择，你的4个团队应该能呈送给公司一些有效的新的战略洞察结果，作为打破常规的商业创新的基础。我们将这些最终发现作为洞察的结果。通常有3种类型： 1. 以前不知道—“我们以前从来没有看到过的东西。” 2. 以前不受重视—“我们看到了，但我们忽略了，或者什么也没做，因为到现在为止，它看起来对我们还不重要。” 3. 以前没有得到充分利用—“我们知道它的重要性，但是，我们需要更多地利用它。” 这些重要的洞察结果—它们会扩展组织的视野—应该融入组织关于创新和战略的对话，以激发大量新的发展机会。 最终，你从发现过程得到的不仅仅是洞察力，还有共识。你希望你的发现团队能说：“我们认为（a）这是公司能够颠覆的最重要的传统； （b）这些突变很可能颠覆我们的行业；（c）我们能够更好地利用核心能力和战略资产，创造新产品、新市场或业务；（d）发现消费者未被满足的最重要需求—潜在顾客，我们能够满足这些潜在需求并创造新价值。” 本书的下一部分，将讲述怎么利用洞察力来激发成千上万的新观点和商业机会，并且解释为什么要提出大量的战略选择，而不是集中所有注意力和资源寻找一个“大构想”。 创新挑战和领导者的责任 创新挑战：我/我们怎么才能提出带来重大创新的新观点？ 领导者的责任： ? 使用前面提到的4种视角，从4个维度开拓你的思维：挑战传统，利用突变，利用能力和战略资产，了解消费者未表达的需求。 ? 使这4种视角成为你公司未来独特观点的基础。 ? 在进行洞察以及验证过程中争取广泛的公司人员的参与。 创新挑战：我/我们怎么知道自己在推动我们的思想—挑战我们的核心信条？
领导者的责任： ? 用与以往不同的方式分析公司的市场和竞争状况。尝试通过问不同的问题得到不同的答案—使用传统、突变、能力/资产和洞察消费者4种视角。 ? 有系统地挑战公司以及所在行业的商业模式。你也许决定保持一些现在的做法，但你应该有意识地这么做，而不是盲目地根据惯性。 ? 让能提出新观点的“外部人”—根据行业传统来说没有偏见的人参与组织的创新过程。 ? 通过挑战自己和别人以产生一系列丰富的集中的洞察发现。你能清晰描述“不知道、不受重视和未被充分利用”吗？ 第二部分 扩大和提升企业的创新途径 导读 一个机构或组织中，每个人都有创新的潜力和冲动，但只有那些滋养创新精神的公司才能看到创新的成果。你曾利用网络鼓励并搜集创新想法吗？你是否将你的公司对外开放？宝洁公司内部的所有研究人员都可以使用一个叫做创新网（Innovation.net）的门户网站去寻找他们可能遇到的科学难题的解决方案。这个网站有一个叫做“问我”的功能，这使研究人员可以就一个问题或者需求向世界上大约1万名宝洁内部和外部的技术专家发帖求助。就像加里?哈默说的：“这些人的激情足以解决你的问题。”你了解谷歌如何鼓励创新吗？与你的猜测相反，谷歌并非靠高额奖金获得创新和解决方案，因为创新来自于个体实现自我的天性，就像荷尔蒙的积聚一样，不可阻挡。如果将你公司的未来寄希望于高明的领导层外加一个智囊团，你的公司也会实现创新，但这不是战略性创新，而是暂时的冲动。此外，只有大约10％的创新能够看到实效，你会坦然坚强地面对90%的失败吗？你是否还天真地以为创新就等同于产品创新？分析一下你敬重或者憎恨的但确实比你公司优秀的那些公司，会发现创新的完整概念是“模式”，客户服务、渠道建设、生产/服务管理、产品设计、技术更新，哪个环节都缺一不可。
