爱华网系列专题：《包治百病的创新法则：从核心创新》
拓宽创新途径的前端 还记得在第一章中讲过的通用电气每年要增长至少150亿美元的创新目标吗？在美国，整个书店行业或者整个健身中心行业整个音乐制造分销行业的综合年收入才能达到这个数字。当然，你自己的增长目标可能没有通用电气那么有野心，但是如果你想在创新路径的末端得到丰厚的回报，你就要确保你的企业没有在创新路径的前端对新创意的激流进行限制。 有的企业不知不觉地将创新定义得过于狭隘，将创新成果限定于探索新产品创意或颠覆式新技术。虽然这些创新类型本身并没有错误—它们确实也可以带来丰厚的赢利—但重要的是，你要明白能够帮助你的企业获得增长和战略革新的创新类型并不只有这些。 为了避免这种“创新短见”，你要试着拓宽创新途径的前端，这样它就能向各种各样的不同创新机会开放。①比如，考虑一下以下这些创新类型： ? 技术创新：这是指使得我们做事方式发生根本性变化的技术突破。比如，它们会取代整个产品集，以某种方式重塑客户体验，开拓重要的新市场，或者大幅度地颠覆现有的产业结构。想一下类似互联网、个人电脑、数码相机、自动取款机、轿车中的安全气囊和导航系统、电子邮件、语音信箱、闪存或者戴森吸尘器这样的东西。技术创新会对所有产业造成巨大影响。在医疗保健方面，创新成果既提高了医疗保健服务的质量，又改善了病人的体验，比如远程医疗（远程健康监控、诊断和治疗）、电子病历、手提式扫描仪、移动数字助理、药物洗脱支架以及外科机器人。 ? 产品创新：这包括以下革新：苹果公司的iMac、iPod和iPhone系列产品；丰田公司的普锐斯混合动力车；赛格威代步车；新的宝马MINI Cooper轿车；伟哥的畅销药；或者看起来不是那么光鲜却仍然是重要创新的产品，比如加州鲜货快递公司的预清洗服务以及特制袋装沙拉，或者佳洁士的一次性电动牙刷。 ? 服务创新：比如PayPal的支付服务、嘉信银行的在线股票交易，或者恩特租车公司不再将注意力局限于机场，还将汽车租给附近地区的客户。 ? 运作创新：这是指对一家企业的运作流程进行优化或重组，从而使它具有竞争优势。比如沃尔玛的供应链管理、思科进行合并与收购的方式或者联邦快递对信息技术的利用。 ? 成本创新：这为那些位于低工资但是产业集群非常发达的地区的企业创造了巨大的成本优势。比如，在家电产品行业，日本企业和韩国企业相继成功地建立了生产成本优势。在过去10年里，中国的企业已经将逐渐普遍的成本优势扩展为对整个商业模式的重组—而且现在开始在主要产业的“高端”进行竞争，比如家用电器（海尔）、能源（中石油）、计算机（联想）以及时装（宝姿1961）。① ? 体验创新：这种创新改善或重塑了客户购买或使用一种产品或服务的体验。比如麦德斯公司将汽车保养服务带入了公共停车场，在喜达屋酒店可以睡“天堂之床”，与你的女儿一起在“美国女孩”专卖店购物，或者为了使讨厌的疾病得到快速治疗而去CVS速治诊所看病。 ? 管理创新：这是指为创造一个持久的竞争优势源泉而进行的企业核心管理流程的创新。管理创新包括战略计划、情景规划、品牌管理、全面质量管理、精益生产以及六西格玛管理。
? 商业模式创新：这是指对现有的商业概念进行再设计或者创造全新的概念。宜家家居、eBay、苹果、戴尔电脑以及西班牙的服装零售商莎拉，这些企业都已经成功进行了商业模式创新。有时候一个伟大的商业模式可能是围绕一个产品创新而形成的。比如，Nespresso—雀巢的胶囊咖啡系统，消费者除了购买咖啡机之外，还需要持续地购买胶囊，甚至还要加入一个用户社区（Nespresso俱乐部）。 ? 产业创新：这是指建立新的产业体系。比如，为了变革美国人听收音机的方式，XM卫星广播公司必须具备跨越不同产业的三四个元素—娱乐服务提供商、汽车公司、卫星公司—这些都构成了一个全新的产业生态系统。同样的，苹果公司必须将来自不同产业的主体聚合在一起，从而建立并持续增强iTunes/iPod平台。
